Файл: Национальный исследовательский университет итмо.docx

Основным звеном в системе нефтегазового комплекса являются нефтяные и газовые вертикально интегрированные компании, которые включают в себя в качестве основного производства акционерные общества по добыче нефти, нефтепереработке и нефтепродуктообеспечения.

Производственная структура оказывает большое влияние на экономику предприятия. Рациональное построение предприятия – предпосылка улучшения использования техники, роста производства, ускорения процессов и сокращения незавершённого производства. Рациональная производственная структура предприятия позволяет создать необходимые условия для оперативного и действенного управления.

Основными направлениями совершенствования производственной структуры являются: создание и развитие объединений, акционерных обществ, выбор оптимального размера предприятия и его подразделений, правильное разделение функций и установление чётких взаимосвязей между ними [6].

Вертикально-интегрированные нефтяные компании (ВИНК) являются объединенными организациями, образующими единую собственность и обеспечивающими добычу нефти и газа, технологические процессы разведки, транспортировку, переработку и сбыт продукции. ВИНК – сложная динамическая система, которая состоит из звеньев. Организационную структуру управления составляет отрегулированная совокупность взаимосвязанных звеньев, которые обеспечивают функционирование и развитие как единое целое. Связи поддерживают отношения между звеньями управления. Связи подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Множество нефтегазовых компаний являются корпорациями типа промышленного холдинга, который обеспечивает:

- централизованное управление финансовыми ресурсами и бюджетное планирование при сохранении производственной самостоятельности предприятий, входящих в холдинг;

- единое видение, производственную рыночную стратегию;

- консолидацию ряда управленческих функций, включая создание центра информационного технологического управления;

- общую технологическую взаимосвязь с четко отмеченными центрами добавленной стоимости (центрами издержек и прибыли).

Крупные предприятия формируют производственные структуры и дают им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности, а за собой сохраняют контроль по общекорпоративным вопросам. В нефтегазовой отрасли можно выделить два направления совершенствования организации бизнес-процессов предприятий:

---

1. 
   аутсорсинг непрофильных бизнес-процессов,
   
2. 
   переход от трехуровневой (функционально-операционной) системы управления к двухуровневой (функционально-процессной).
   

Принцип трехуровневой системы управления: «Центральный аппарат управления – филиал – цех». Данному подходу свойственно возможное искажение информации, поступающей от цехов, увеличение лишнего документооборота, дублирование функций на уровне филиала. Организация при этом распадается на несколько самостоятельных частей, т.е. существуют параллельно три разные политики, методологии учета и планирования и т.д. Можно выделить также следующие недостатки: функциональную сложность в системе управления, в проведении единой политики; большое количество уровней управления; неоднородность организационных структур филиалов; множество вспомогательных подразделений в структуре филиалов; дублирование многих функций на разных уровнях; отсутствие единого методологического центра, регулирующего информационные потоки. Это ведет к отсутствию согласованности, поскольку информация внутри каждого уровня формируется по различным принципам, а обмен информации между уровнями управления носит агрегированный характер [9].

Двухуровневая система управления отличается тем, что включает только два элемента: единый центр управления и месторождения. Система базируется на том, что цеха добычи подчиняются напрямую аппарату управления предприятия. Главный принцип двухуровневой системы – каждый цех добычи использует месторождения, в своем ведомстве и выполняет весь технологический процесс от скважины до коммерческого узла учета и передачи нефти. В такой системе формируются комплексные цеха по добыче нефти и газа вместо цехов, выделенных по функциональному принципу.

Интеграция процессного подхода в деятельность нефтяной компании должна проводиться на всех уровнях управления [19]. Результативность бизнес-процессов необходимо оценивать, как по критериям, указанным выше, так и по уровню достижения целей процессов, установленных исходя из целей нефтяной компании (см. рис.1).



Рисунок 1 - Модель применения процессного подхода в нефтяной компании

Можно выделить ряд отличий двухзвенной и трехзвенной систем управления [9]: в количестве управленцев на каждом из уровней системы; в числе этапов формирования управленческих решений; в интервале времени от момента формирования управленческого решения на верхнем уровне до его исполнения на нижнем уровне. Внутренние и внешние факторы формируют организационную структуру нефтегазовых компаний, в основе которой лежит вертикально-интегрированный отраслевой комплекс. Все подобные компании создаются на основе одного или нескольких акционерных обществ. Они формируют базу для поддержания технологического процесса, устанавливают производственную специализацию и привязывают новую структуру к необходимой территории. Последствиями развития, совершенствования бизнес-процессов предприятий нефтегазовой отрасли могут быть следующие:

---

- рост рентабельности организации;

- делегирование работы, не относящейся к компетенции руководства, на нижние ступени власти;

- рост стоимости бизнеса в отрасли и с позиции финансового инвестора;

- сокращение уровней управления;

- уменьшение стоимости при сохранении качества и объемов добычи нефти;

- сокращение персонала компании при сохранении объемов добычи.

В результате, применение процессного подхода в управлении деятельностью нефтяных холдингов позволит координировать функционирование производственных единиц, организовать более точный контроль их деятельности, обеспечить более эффективное использование ресурсов и максимизации отдачи от них на всех этапах производственного процесса [9].

Однако, даже несмотря на историческое тяготение отечественной нефтегазовой отрасли к вертикально-интегрированным бизнес-моделям, за последние годы наметилась тенденция децентрализации и разрушения вертикальных связей и, как следствие, начинается формирование новых бизнес-моделей. Например, сегодня актуальная практика функционирования нефтегазовой отрасли России свидетельствует о росте эффективности при выводе сервисных подразделений за пределы нефтегазовых компаний. Следует отметить, что о той же тенденции свидетельствует и общемировая практика нефтегазового бизнеса, поскольку помимо роста эффективности деятельности нефтегазовых компаний, переориентация некоторых бизнес-процессов на использование внешнего сервиса позволяет стимулировать конкуренцию между независимыми сервисными предприятиями и приводит к снижению стоимости их услуг, то есть – к снижению прочих расходов и себестоимости операционной деятельности нефтегазовых компаний.

Важно заметить, что крупные иностранные нефтегазовые компании действительно переводят многие непрофильные сервисные активы в сторонние экономические субъекты, непрофильные активы, связанные с научными разработками и инновациями, выводятся из структуры крайне редко, поскольку это позволяет данным компаниям иметь эксклюзивный доступ к наукоёмким технологиям и высокотехнологичным услугам.

Аналитические исследования, проведённые на основе оценки бизнес-процессов, документации, корпоративных отчётов и иных видов форм публичной отчётности самых крупных отечественных нефтегазовых компаний, таких как ПАО »НК «Роснефть», ПАО »НК Лукойл» и ПАО «Транснефть», позволяют говорить о наличии многих схожих черт в механизмах и инструментах управления бизнес-процессами. особенно данная тенденция характерна для бизнес-процессов операционной деятельности и для бизнес-процессов, осуществляемых в инновационно-инвестиционной сфере [3].

---

Все указанные нефтегазовые компании осуществляют оценку бизнес-процессов по принципу «от частного к общему», исследуя отдельные частные направления собственных бизнес-моделей, агрегируя их в дальнейшем по отдельным сферам бизнес-процессов. В свою очередь, уже управление бизнес-процессами реализуется в данных нефтегазовых компаниях по принципу «от общего к частному», то есть данные компании прежде всего формируют систему стратегических целей и определяют направления развития бизнеса в целом, далее на основе различных аналитических и экспертных оценок определяются направления совершенствования бизнес-процессов по укрупнённым сферам, а итоговое управление бизнес-процессами выстраивается руководителями соответствующих функциональных подразделений для достижения поставленных стратегических целей.

В результате можно говорить о формировании комплексной политики управления бизнес-процессами российских нефтегазовых компаний, которая не только содержит общие направления совершенствования, но и имеет ряд инструментов реинжиниринга, объединённых в рамках самостоятельно разработанных корпоративных стандартов. Следует отметить, что положения данных корпоративных стандартов в вертикально-интегрированных нефтегазовых компаниях обычно действуют как для головных компаний, так и для зависимых нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих предприятий, что можно считать ещё одним позитивным фактором, упрощающим внедрение реинжиниринга бизнес-процессов в подобных экономических субъектах. При этом, подобная политика управления бизнес-процессами одновременно является и достаточно гибкой, поскольку выбор прикладных инструментов реинжиниринга осуществляется на индивидуальной основе по каждому функциональному подразделению нефтегазовых компаний или по каждому проекту нефтедобычи или нефтепереработки [26].

За последнее десятилетие существенно повысилась конкурентная борьба глобальных супермейджоров с независимыми нефтегазовыми компаниями и независимыми нефтесервисными компаниями, которые зачастую демонстрируют показатели экономической эффективности выше, чем вертикально-интегрированные нефтегазовые компании. Поэтому можно говорить о том, что в современных условиях бизнес-модель вертикальной интеграции если не устаревает, то по крайней мере нуждается в оптимизации, что может быть осуществлено именно на основе методологии реинжиниринга бизнес-процессов и смещения акцентов в производственно-технологической сфере. Таким образом, в создаваемых сегодня бизнес-моделях нефтегазовых компаний необходимо уделять внимание оценке нематериальных активов, включая экспертные знания, организационно-управленческие навыки, особенности корпоративной культуры и корпоративной социальной ответственности. Среди ключевых конкурентных преимуществ российских нефтегазовых компаний, формирующихся из их бизнес-процессов, можно назвать следующие [26]:

---

- обеспечение оптимальных инструментов управления совокупным портфелем нефтегазовых активов;

- применение оптимальных и достаточно гибких инструментов управления альянсами нефтегазовых компаний, что позволяет получить широкий доступ к новым углеводородным ресурсам;

- наработанный уникальный опыт отбора и последующей реализации крупных специализированных проектов в области геологоразведочных работ и нефтедобычи;

- относительно свободный доступ к глобальной сети нефтеперерабатывающих мощностей и мировой инфраструктуре сбыта нефти и продуктов нефтепереработки, что даёт возможность обеспечить устойчивые характеристики сбыта продукта;

- постоянное совершенствование корпоративной культуры и внедрение новых механизмов и методов обучения персонала.

1.2. Теоретическое исследование системы внутрикорпоративных коммуникаций нефтегазовой компании

Сегодня опыт ведущих мировых нефтегазовых компаний показывает, что общепризнанными факторами успеха становится внутренний имидж компании, обусловленный высоким уровнем корпоративной идентичности и лояльности персонала, социальной ответственностью топ-менеджмента компании. Эти факторы напрямую влияют как на эффективность работы сотрудников, так и позволяют добиваться экономического эффекта.

Данные исследований, проводимых ведущими мировыми компаниями в области PR-консалтинга [22], показывают, что финансовая успешность компаний обеспечивается хорошо поставленной системой внутренних коммуникаций, позволяющей стабильно выстраивать и развить модели стратегического развития (65% опрошенных топ-менеджеров), эффективно проводить HR-деятельность (74% опрошенных), ликвидировать внутренние кризисы (74%), развивать и продвигать на рынок корпоративный бренд (45%) и обеспечивать лидирующие позиции на рынке (44%). Подобные результаты заставляют топ-менеджеров и владельцев нефтегазовых компаний все чаще задумываться над выстраиванием системы внутренних коммуникаций. Инвестиции в эту сферу растут. Согласно данным Европейского института корпоративного управления, расходы на корпоративные мероприятия, СМИ и мотивационные программы за 2020 год возросли боле чем на 15% и тенденция роста в последующие годы будет еще заметнее.

Коммуникации в современном бизнесе является не просто вспомогательной сферой деятельности и необходимой составляющей для принятия управленческих решений. Они являются определенным стратегическим направлением работы нефтегазовой компании, сосредоточенным на достижении маркетинговых целей, последовательном формировании положительного имиджа, управлении корпоративными знаниями, организации взаимодействия с персоналом, потребителями, инвесторами и тому подобное. При этом все связи нефтегазового предприятия (и внешние, и внутренние) должны рассматриваться согласно долгосрочных стратегических целей как единый механизм, комплекс налаженных отношений со всеми действующими лицами корпоративного информационного пространства. От того, насколько полную и точную информацию получает персонал напрямую зависит насколько точно сотрудники смогут представлять стратегии и возможности компании, а, следовательно, – настолько же эффективно у них будет укрепляться чувство корпоративной приверженности, сопричастности к этим стратегическим установкам и будет реализовываться их творческий и интеллектуальный потенциал.

---