ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 28.04.2024
Просмотров: 16
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Управленческая решетка Р.Блейка и Джин Моутон.
Сотрудники Техасского университета (University of Texas) Роберт Блейк (Robert Blake) и Дженн Моутон (Jane Mouton) разработали двухмерную модель, которую они назвали решет кой лидерства. Блейк и Моутон предложили оценивать лидеров по девятибалльной шкале, исходя из двух критериев: внимание к людям и внимание к производству. Сгруппированные по двум осям оценки отражают пять основных стилей менеджмента.
| № | Тип | Описание | Комментарий | Л2 | П3 |
| 1. | Ослабленный менеджмент | Минимальных усилий, направленных на выполнение требуемой работы, оказывается достаточно, чтобы сохранить свою должность в организации | Возможно реальное управление реализуется другим человеком. «Серый кардинал» | 1 | 1 |
| 2. | Менеджмент власти- подчинения | Высокие результаты корпоративной деятельности достигаются путем создания условий работы, в которых человеческий фактор служит незначительным препятствием | Эффективность операций является доминирующей ориентацией | 1 | 9 |
| 3. | Менеджмент загородного клуба | Забота о нуждах людей и хорошие взаимоотношения создают комфортную, дружескую атмосферу и благо- приятные условий работы | Наблюдается в тех случаях, когда лидер уделяет больше внимания людям, чем результатам работы | 9 | 1 |
| 4. | Центристский менеджмент | Достижение хороших результатов обеспечивается путем установления баланса Между необходимостью выполнять корпоративные заданиями сохранить рабочую атмосферу, устраивающую сотрудников | Компромиссное решение | 5 | 5 |
| 5. | Менеджмент команды | Выполнение заданий обеспечивается за счет лояльности сотрудников, а взаимосвязь и общность целей создают атмосферу доверия и уважения | Наиболее эффективный стиль, свидетельствует о наличии сформи- рованной команды | 9 | 9 |
Теория индивидуализированного лидерства
В рамках традиционных теорий личностных качеств и поведения считалось, что лидер усваивает основной стиль поведения, позволяющий ему распространить свое влияние на всех членов группы. Индивидуализированное лидерство предполагает рассмотрение специфических взаимоотношений между лидером и каждым отдельным участником группы. Индивидуализированное лидерство — это теория, основывающаяся на том убеждении, что лидер налаживает с каждым из подчиненных или членов группы уникальные отношения, определяющие стиль поведения лидера с отдельным человеком и реакцию этого человека на лидера. С этой точки зрения лидерство представляет собой серию диад, или серию взаимодействий между двумя людьми.
Индивидуализированное лидерство (называемое также теорией диад) позволяет выяснить, почему лидеры оказывают на одного человека большее влияние, чем на другого. Таким образом, чтобы понять феномен лидерства, нужно рассмотреть дву- сторонние отношения лидера с каждым членом группы. В этой теории особое место занимает концепция обмена: что каждый участник взаимодействия отдает и что он по- лучает. Лидеры способны удовлетворять эмоциональные потребности последователей, оказывать им поддержку, убеждать их в собственной значимости, в то время как последователи проявляют лояльность и добиваются хороших результатов работы.
Тема 1.3. Ситуационное лидерство
Тему Ситуационного лидерства рассмотрим на основе теории Кена Бланшара .
«Ситуационное лидерство® II4» основано на убеждении что люди могут и хотят развиваться и что не существует единственного, самого лучшего стиля управления для поощрения этого развития. Стиль руководства должен подстраиваться к конкретной ситуации.
В модели «Ситуационного лидерства® II» имеются четыре основных стиля: указание (S1), наставничество (обучение) (S2), поддержка (S3) и делегирование (S4).
4 Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха
Эти стили сопоставляются с четырьмя основными уровнями развития сотрудника: начинающий энтузиаст (D1), разочарованный ученик (D2), способный, но осторожный исполнитель (D3) и уверенный в себе профессионал (D4).
Три навыка ситуационного лидера
Чтобы добиться эффективности в применении модели «Ситуационное лидерство® II», необходимо овладеть тремя навыками: диагностикой, гибкостью и партнерством. Ни одно из этих умений не является особенно трудным: просто нужно попрактиковаться.
Диагностика: первый навык
Как мы отметили выше, чтобы стать эффективным руководителем, использующим ситуационное лидерство, вы должны определить уровень развития вашего подчиненного.
Компетентность — это сумма знаний и умений, которые индивид ис-пользует для осуществления цели или решения задачи. Лучший способ определения степени компетентности состоит в том, чтобы посмотреть на работу человека. Насколько ваш работник способен планировать организовывать, находить решения возникающих проблем и общаться? Может ли он достигать заданных ему целей точно и вовремя?
Вторым фактором, на который следует взглянуть при диагностировании уровня развития, является заинтересованность — мотивация работника и уверенность в отношении цели или задачи. Если его мотивация и уверенность высоки, работника можно считать заинтересованным.
Гибкость: второй навык
Гибкость это способность без больших усилий применить несколько стилей лидерства, Чтобы стать эффективным, руководитель должен использовать все четыре стиля лидерства.
Партнерство: третий навык
Партнерство открывает возможность общения между вами и вашими работниками и увеличивает качество и частоту ваших разговоров. Это умение состоит в том, чтобы получить у вашего подчиненного разрешение использовать тот стиль лидерства, который соответствует его уровню развития. Партнерство позволяет работникам помимо всего прочего просить своего менеджера применить тот стиль лидерства, в котором работник нуждается.