Файл: Контрольная работа по дисциплине Организационная психология.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 28.04.2024
Просмотров: 53
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Децентрализация не может рассматриваться в отрыве от централизации, которая способствует повышению уровня обоснованности решений, принимаемых высшим руководством организации, обладающим достаточным опытом и знаниями в области управления, в частности по проблемам принятия решений.
Процессный подходкак концепция управленческой мысли был впервые предложен классической (административной) школой управления, которая сформулировала и описала содержание функций управления как не зависящих друг от друга. Данный подход с позиций школы науки управления рассматривает функции управления как взаимосвязанные. M. X. Мескон дает следующее определение процессного подхода: "Процессный подход к управлению - подход... основывающийся на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий или функций".
Автором концепции процессного подхода является Л. Файоль, который считал, что "управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать".
Впоследствии различные авторы предлагали разные классификации управленческих функций. Так, Мескон считает, что "процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля". Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность, направленная на достижение целей организации. Процессный подход основывается на положении о том, что функции управления взаимозависимы.
Ситуационный подход,разработанный в конце 60-х гг. XX столетия, непосредственно связан с системным и процессным подходами и расширяет сферу их применения на практике. Этот подход иногда называют ситуационным мышлением об организационных проблемах и способах их решения.
Первой работой в области ситуационного подхода считается исследование английских ученых Т. Бернса и Г. Сталкера, которое они провели на 20 предприятиях, производящих различные виды продукции. Работа этих предприятий рассматривалась применительно к стабильным и меняющимся условиям. Это позволило сделать вывод, что для каждого типа условий характерна своя организационная структура управления: для стабильных условий - "механическая" структура, а для изменяющихся условий - "органическая" структура. "Механическая" структура основана на глубоком разделении труда и широком применении регламентирующих документов. Для "органической" структуры свойственно изменение целей, задач и прочего в зависимости от изменения ситуации.
Базовым в ситуационном подходе является определение понятия ситуации. Под ситуациейподразумевается конкретный набор обстоятельств, переменных, оказывающих влияние на организацию в определенное время. Рассмотрение конкретной ситуации позволяет руководителю подобрать наилучшие способы и методы достижения целей организации, соответствующие именно этой ситуации.
Эффективность работы организации зависит от большого числа переменных, в которых выделяются внутренние и внешние составляющие.
К основным внутренним переменным организации относятся ситуационные факторы, действующие внутри организации. В их числе - цели, задачи, структура, техника и технология, люди. Внутренние переменные формируются под воздействием управленческих решений, принятых людьми, создавшими организацию.
Однако в современных условиях учет только внутренних факторов совершенно недостаточен. Функционирующие организации испытывают значительное влияние факторов внешней среды (стимулирующих или лимитирующих), которые, в свою очередь, оказывают большое воздействие на внутренние переменные организации.
Необходимость учитывать влияние внешней среды на деятельность организации отражена в научных исследованиях, появившихся в 50-е гг. прошлого века. Ситуационный подход расширил взгляд на организацию как систему управления, подвергающуюся воздействию как внутренних, так и внешних факторов. Отслеживать и своевременно реагировать на изменения во внешней среде особенно актуально в настоящее время. Эффективность работы организации, а иногда и ее существование зависит от того, насколько она способна адаптироваться к изменениям окружающей среды, динамика которой неизбежно возрастает.
1.3. Опишите психологический портрет идеального руководителя (социально – биографические характеристики, способности, черты личности). Насколько вы соответствуете этому портрету? Что необходимо изменить в себе для того, чтобы вам стать хорошим руководителем.
Каждый человек стремится к чему-то идеальному, работает над собой, самосовершенствуется, учится, развивается. Однако народная мудрость гласит, что идеальных не бывает. Между тем в любой организации найдется сотрудник, который максимально будет соответствовать установленным стандартам и служить примером для большинства. Как правило, подобные люди занимают руководящую должность, увлекая за собой рядовых трудящихся. Нередко их называют идеальными руководителями. Сразу же нужно оговориться, что идеальный руководитель – образ собирательный, объединяющий в себе как личностные качества, так и интеллектуальные особенности. Для каждой компании образ такого «предводителя» будет свой. Между тем в любой сфере ценятся сотрудники с набором ключевых профессиональных и личностных навыков.
1. Креативность
Идеальный руководитель – это в первую очередь человек, который умеет действовать нестандартно, решая ситуацию любого уровня сложности.
2. Компетентность
Компетентность – неотъемлемая составляющая авторитета начальства, а также гарантия качества выполненных работ. Руководитель должен знать все внутренние механизмы, чтобы успешно организовывать деятельность команды, а это возможно только при наличии обширных знаний и опыта.Компетентность личность как руководителя включает в себя умение разбираться в людях. Именно это позволит начальнику понять, кого из персонала нужно всегда контролировать, а кому предоставить свободу:
3. Дружелюбие
Очень важное качество, так как всегда нужно оставаться человеком, несмотря на позицию руководителя. Уважение к сотрудникам помогает команде добиваться небывалых высот и побед в работе. Хороший руководитель не ставит преград между собой и коллективом, и к нему есть возможность обратиться за помощью или советом.
4. Уверенность в себе
Высокоэффективные руководители – управленцы, обладающие оптимальным для своей должности и профессиональной сферы набором личных качеств. И в первую очередь, одно из таких качеств – уверенность в себе и в своих силах.
5. Желание развиваться
Руководителю первому необходимо развиваться, чтобы служить примером для своей команды.
6. Лидерские качества
Прирождённый руководитель – тот, кто увлекает людей за собой. "Прежде всего, хороший руководитель должен быть лидером, а не боссом. Т.е. быть прежде всего примером в профессиональном смысле".
7. Уравновешенность
Сдержанность и умение сохранять самообладание в любой ситуации – плод долгой работы над собой. Далеко не все идеальны в этом отношении. Спокойствие и выдержка помогают избежать принятия необдуманных решений и находить выход из трудных ситуаций без приступов гнева или паники. Руководитель ни в коем случае не должен изливать свой гнев на подчиненных в стрессовых ситуациях.
8. Ответственность
Хороший начальник должен нести ответственность за свою команду, в любой ситуации ни в коем случае не должен подставлять своих работников. Руководитель должен сам следовать тем правилам, которые он требует от своих подчинённых.
9. Целеустремлённость
Прежде всего, у руководителя должно быть четкое понимание целей компании, стратегии развития, ее миссия. Это основа основ. Важно, чтобы эти цели были реальными, т.е. совпадали с возможностями команды.
10. Умение сплотить команду
Важно, чтобы лидер умел избегать внутренних конфликтов и поддерживал здоровую и дружелюбную атмосферу в коллективе.
Мне кажется, что все перечисленные качества во мне присутствуют. Поэтому я не хочу ни чего изменять в себе для того, чтобы стать хорошим руководителем, к тому же у меня есть опыт руководителя, т.к. я замещаю должность руководителя своего подразделения на время его отсутствия или ежегодного отпуска и уверена, что справляюсь иначе бы не была назначена.
2. Психологическое тестирование.
Тест на определение типа темперамента – Личностный опросник Г. Ю. Айзенка (адаптирован А. Г. Шмелевым)
1 – нет,2 – да, 3 – нет, 4 – нет, 5 – да, 6 – да, 7 – нет, 8 – нет, 9 – да, 10 – нет, 11 – да, 12 – да, 13 – нет, 14 – нет, 15 – нет, 16 – нет, 17 – да, 18 – нет, 19 – да, 20 – нет, 21 – да, 22 – нет, 23 – нет, 24 – нет, 25 – да, 26 – нет, 27 – да, 28 – нет, 29 – да, 30 – да, 31 – да, 32 – да, 33 – да, 34 – да, 35 – нет, 36 – нет, 37 – да, 38 – нет, 39 – да, 40 – да, 41 – нет, 42 – да, 43 – нет, 44 – нет, 45 – да, 46 – да, 47 – нет, 48 – нет, 49 – нет, 50 – нет, 51 – нет, 52 – нет, 53 – да, 54 – да, 55 – да, 56 – нет, 57 – нет.
Результаты тестирования:
Искренность: да 1 балл, нет 2 балла, итого 3 балла.
Экстраверсия: да 6 баллов, нет 4 балла, итого 10 баллов.
Нейротизм: 10 баллов.
Интерпретация показателей:
0 – 3 балла – откровенный;
Экстраверсия – интроверсия:
7 – 10 баллов – потенциальный интроверт;
Интровертам присущи необщительность, замкнутость, социальная пассивность (при достаточно большой настойчивости), склонность к самоанализу и затруднения в социальной адаптации. Интроверты лучше справляются с монотонной работой, они более осторожны, аккуратны и педантичны.
Нейротизм;
7 – 10 баллов – потенциальный конкордант;
Показатель нейротизма характеризует человека со стороны его эмоциональной устойчивости (стабильности). Показатель этот также биполярен и образует шкалу, на одном полюсе которой находятся люди, характеризующиеся чрезвычайной эмоциональной устойчивостью, прекрасной адаптированностью (показатель 0-11 по шкале «нейротизм»), а на другом – чрезвычайно нервозный
, неустойчивый и плохо адаптированный человек (показатель 14-24 по шкале «нейротизм»). Эмоционально устойчивый человек не склонен к беспокойству, устойчив по отношению к внешним воздействиям, вызывает доверие, склонен к лидерству.
По типу темперамента флегматик;
У флегматика сильная, работоспособная нервная система, но он с трудом включается в другую работу и приспосабливается к новой обстановке. У флегматика преобладает спокойное, ровное настроение. Чувства обычно отличаются постоянством. Он хладнокровен, медлителен, не сразу поддается чувствам, не склонен к принятию скоропалительных решений. Свои страдания флегматик переносит терпеливо, спокойно реагирует на переживания других, жалуется редко.
Тест «Ролевые позиции в межличностных отношениях» по Э. Берну (Тест «Ребенок, взрослый, родитель»).
1 – 5, 2 – 10, 3 – 0, 4 – 0, 5 – 10, 6 – 5, 7 – 10, 8 – 0, 9 – 10, 10 – 5, 11 – 10, 12 – 0, 13 – 5, 14 – 10, 15 – 5, 16 – 5, 17 – 10, 18 – 0, 19 – 0, 20 – 10, 21 – 5.
Обработка и интерпретация результатов:
I (состояние «ребенок»): 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19 – 30 баллов
II (состояние «взрослый»): 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20 – 60 баллов
III (состояние «родитель»): 3, 6, 9, 12, 15, 18, 21 – 25 баллов
Расположив соответствующие символы в порядке убывания веса (в зависимости от количества набранных баллов), получаем формулу II, I, III, или ВДР. Для оптимального функционирования личности, с точки зрения Э. Берна, необходимо, чтобы в личности были гармонично представлены все три состояния «Я». Если у вас получится формула II, I, III, или ВДР то это значит, что вы обладаете чувством ответственности, в меру импульсивны и не склонны к назиданиям и по-учениям.
Задача 5.1
Администратор кафе «Печенька и Ко» Марина внимательно оценила себя и свою смену и решила, что она должна делегировать подчиненным больше своих обязанностей по следующим причинам.
1. Она работает 60 часов в неделю вместо 40.
2. Из-за большой нагрузки и попыток успеть все вовремя у нее сложились очень напряженные отношения с некоторыми подчиненными.
3. Она плохо спит из-за постоянных волнений и усталости.
4. Она понимает, что, занимаясь всем, она не успевает заниматься самым главным – развитием и управлением кафе.
Прошлой ночью она потратила три часа, пытаясь составить список обязанностей, которые она могла бы делегировать семерым своим подчиненным.
1.Еженедельный отчет, подготовка которого занимает пятьдесят минут.
Этот отчет можно было бы легко поручить Ирине, но тогда Ирина познакомится с некоторыми цифрами выплат и взаиморасчетов с поставщиками, которые до этого времени не были известны сотрудникам. Хотя в этих сведениях и нет секрета, Марина чувствует, что она может потерять контроль, если все будут знать, что происходит.
