Файл: Лекция 31. Количественная оценка эффективности менеджмента.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.05.2024
Просмотров: 10
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Лекция 31. Количественная оценка эффективности менеджмента. Техническая неэффективность менеджмента. Экономическая неэффективность менеджмента. Показатели эффективности менеджмента как соотношения результатов и затрат. Действия по повышению эффективности менеджмента
Эффективность с точки зрения экономической теории представляет собой соотношение достигнутых результатов и возможностей. Чем полнее используются возможности, тем выше достигнутые результаты и тем выше эффективность. Если возможности использованы полностью, то это означает, что для данного уровня развития организации эффективность достигла предела, своего граничного значения.
В качестве примера можно использовать такую характеристику эффективности как коэффициент полезного действия (КПД) технического устройства. Так, у двигателей разного вида имеются свои пределы КПД или эффективности: у парового двигателя - 10-15%, у двигателя внутреннего сгорания 40-50% , у электрического двигателя - 90%. КПД тепловой электростанции - 30-40%. КПД живых организмов также можно измерить: КПД процесса фотосинтеза составляет 12-15%.
КПД в любой системе не может быть больше единицы или ста процентов. Социальная система имеет «КПД» заведомо ниже единицы: достигнутые организацией результаты всегда ниже ее потенциальных возможностей. В этом случае целесообразно анализировать и выявлять причины недостаточно высокой эффективности, а попросту говоря, неэффективности.
Задумываться об эффективности управленческой деятельности люди стали сравнительно недавно. В истории известны глобальные проекты, в которых участвовали огромные массы людей, которыми надо было управлять так, чтобы добиться цели, осуществления проекта (строительные проекты древности, боевые действия и войны, географические открытия и путешествия, технические проекты).
Почему возникла оценка Сталина как эффективного менеджера? Только потому, что советский народ победил в Великой отечественной войне. То есть под руководством этого менеджера была достигнута цель. Какова цена победы? Какими методами он действовал? Можно ли было добиться победы с меньшими людскими потерями и почему они были такими большими? На это не обращают внимания при оценке менеджерских способностей Сталина.
Между прочим, никто не говорит, что Сталин победил в «маленькой» зимней войне с Финляндией в 1939-1940 году. Финляндия потеряла лучшие территории Карельского перешейка и второй по величине город страны - Выборг. Но она осталась независимой благодаря значительно более искусному менеджеру - Маннергейму, который в этой войне потерял в шесть раз меньше солдат, чем Сталин. А говорить про победу в этой войне стыдно…
Пример неэффективного менеджмента при достижении цели: Пиррова победа. В современности все крупные проекты обходятся, как правило, вдвое дороже, чем показывали расчеты менеджеров.
То, что появился научный менеджмент Тейлора, как раз и свидетельствует о том, что лучшие умы стали задумываться об эффективности деятельности вообще и эффективности менеджмента в частности.
Авторы школы научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гантт, Г. Эмерсон, Ф. и Л. Джилбрет и др.), эффективности менеджмента трактовали как эффективность организации производственных процессов.
Представители административной школы менеджмента (А. Файоль, М.Вебер, Л. Урвик, Д. Муни и др.) рассматривали эффективность менеджмента в более широком смысле - применительно к работе всей организации. Они пытались сформулировать универсальные принципы менеджмента, модели поведения менеджера и модели взаимодействий, которые должны были обеспечить организации успех (например, 14 принципов управления Анри Файоля, концепция рациональной бюрократии М.Вебера).
Авторы школы человеческих отношений (М. Фоллет, Э.Мэйо, А. Маслоу) считали основным фактором эффективности менеджмента человеческие отношения в коллективе работников и эффективность менеджера оценивали по тому, насколько ему удавалось задействовать в повышении эффективности труда социальные факторы.
Современные авторы и гуру менеджмента придерживаются комплексного подхода, оценивая эффективность менеджера по нескольким составляющим: экономическим результатам организации, ориентации на клиентов, ориентации на внутренние бизнес-процессы, развитию и обучению персонала. Такой подход получил название «система сбалансированных показателей» (Balanced Scorecard).
Бывают эмоциональные оценки эффективности менеджмента, например:
В неэффективных организациях мы видим переизбыток управления и дефицит лидерства.
Уоррен Беннис, американский экономист
Японская эффективность
Управленческая политика японских фирм подразумевает весьма неохотное применение практики, связанной с увольнением работников в трудные времена (система «пожизненного найма» в обмен на лояльность сотрудника). В результате, по некоторым оценкам, японские компании «приютили» миллион скрытых безработных – работников, которые ничего не добавляют к выпуску компании, но, тем не менее, вытягивают из нее заработную плату. Многие из этого миллиона заняты управленческой деятельностью, их называют «мадогива-зоку» - «глазеющие из окон».
Некоторые японские фирмы считают для себя возможным платить таким работникам 90% обычного жалования в обмен на то, чтобы они не приходили на работу для того, чтобы предотвратить деморализующий эффект от безделья на работе, торчания в окнах.
Источник: Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для руководителей. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. - с.78-79
Их нравы
По наблюдениям и исследованиям, множество «белых воротничков» в США ежедневно умирают от скуки на работе. 14,6% сотрудников американских компаний в рабочее время сидят в Интернете, 70% любителей порносайтов используют их в рабочее время с 9 до 17 часов. Треть молодых профессионалов Великобритании по крайней мере два рабочих дня в неделю страдают похмельем, а еще 48% отметили, что мучаются похмельем как минимум раз в неделю – целый рабочий день.
Россияне, имеющие опыт работы в советских конторах адаптируются в крупной корпорации на Западе без проблем. Они привыкли к длинным невразумительным речам, бесконечным заседаниям.
Существуют специальные сайты со специальными программами для офисных бездельников: имитация перезагрузки компьютера, возможность неопознанным бродить по Сети, возможность быстро свернуть окна при появлении начальника, звуковые, позволяющие имитировать шелест бумаг.
Источник: А. Кузьмичев. Лишние люди. Рецензия на книгу Д.Болховер. Живые мертвецы. Шокирующая правда об офисной жизни. М.: Добрая книга, 2006. 208 с. Ведомости от 31.11.06. А-7
Существуют две причины неэффективности как положения, при котором реальные результаты не дотягивают до потенциальных возможностей организации. Первая из них – просто излишние расходы. Это – техническая неэффективность. Вторая причина – неправильное распределение имеющихся ресурсов между различными видами деятельности. Это – экономическая неэффективность или неэффективность распределения.
Техническая неэффективность менеджмента
Профессор Гарвардского университета Харви Либенстайн [57] ввел термин Х-неэффективность, поскольку не мог точно определить источники потерь за счет неполного использования ресурсов (Х в смысле «что-то неизвестное»). По оценкам Либенстайна средняя норма Х-неэффективности в середине 60-х годов ХХ века в американском бизнесе составляла 20%, то есть бизнес мог бы производить в среднем на 20% больше при том же объеме использования труда, материалов и капитала. Должны быть управленческие решения, позволяющие лучше использовать труд, энергию, материалы, и деньги. Но в большинстве организаций существует некий «предел возможностей». Данные о результатах современных исследований в этой области приводятся на врезке.
Неспособность «выжать» больше продукта из имеющихся ресурсов означает, что менеджмент подошел к пределу своей эффективности. Если в организации удается все-таки свести потери такого рода к минимуму или к нулю, то ее менеджмент сталкивается с альтернативами использования ресурсов.
Примером попыток сокращения Х-неэффективности может служить разработка идеальной системы организации производства в компании «Тoyota motor».
Производственная система компании «Тoyota motor»
Автор системы Сигео Ситго полвека совершенствовал производство. В результате он разработал систему организации производства, которая обладает выдающимися параметрами:
-
Переналадка болтов высадного станка была сокращена с 8 часов до 58 секунд -
В 400 случаях время переналадки станков сократилось в среднем в 20 раз -
Производство основано на заказах: скорость выполнения заказа такова, что блок цилиндров, отлитый утром, работает в готовом автомобиле вечером.
В основе системы – скрупулезность в планировании, организации, технологиях. Автор системы не обещает быстрых результатов. Компании «Тoyota motor» потребовалось 20 лет, чтобы полностью внедрить производственную систему, поэтому другим предприятиям понадобится не мене 10 лет, чтобы получить удовлетворительные результаты от копирования системы.
Источник: Сигео Ситго. Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. 312 с.
К вопросу об эффективности менеджмента или Х-неэффективности
Международная консалтинговая компания Proudfoot исследовала факторы производительности труда в европейских и американских компаниях. Были проанализированы 2614 проектов в сотне компаний из 13 отраслей в 12 странах. Дополнительно были опрошены 816 руководителей высшего звена в 11 странах.
Выделены шесть барьеров производительности труда или факторов неэффективности:
-
Неадекватная система управленческого планирования и контроля (46% компаний) -
Недальновидное руководство (31% компаний). Руководители не могут рассчитать, сколько времени занимает выполнение той или иной работы. -
Неэффективные коммуникации -
Плохая атмосфера в коллективе -
Информационные технологии
Отмечается поразительная неэффективность компаний практически во всех отраслях и на всех континентах. В 2005 году в среднем в коммерческой компании впустую было израсходовано 37% рабочего времени (84 из 225 рабочих дней в году!)
Главный барьер – неадекватные операционные системы управления. В каждой второй компании системы планирования и контроля не соответствуют целям компании (например, планирование от достигнутого, а не от реально возможного). Чтобы избежать нагрузок, люди стремятся работать как можно медленнее.
Источник: Милов Г. Не сердите подчиненных. Они найдут способ свести счеты. Ведомости от 03.05.06. с. А-7
Преодоление Х-неэффективности требует скрупулезности, если не занудства. Для преодоления Х-неэффективности необходимо «уходя, гасить свет», экономить на спичках, иметь идеальный порядок на рабочем месте, во всем строго следовать инструкциям, использовать отходы производства, мусор, заделывать щели в рамах (чтобы тепло не выходило!), экономить бумагу, размножать документы на ксероксе, а не на принтере и т.п. Для преодоления Х-неэффективности нельзя, чтобы в теплое время работало отопление помещений, так, чтобы становилось жарко и приходилось открывать окна. Вся эта мелочевка позволяет снизить расход материалов, энергии, трудовых ресурсов, а, значит, повысить эффективность организации. Менеджер воспитывает в этом направлении своих сотрудников, в том числе личным примером. Если сотрудник на рабочем месте у компьютера имеет возможность раскладывать пасьянс или играть в ZUMA, это значит только одно: менеджер плохо спланировал работу и количество необходимых сотрудников.
Вот и Сигео Ситго пятьдесят лет сквалыжничал!
Менеджер должен стремиться к тому, чтобы ликвидировать очевидные потери. смешно экономить на мелочах, если имеются очевидные масштабные потери и нерациональность. Менеджер должен бороться с нерациональностью.
Примеры в учебном процессе. Что вы видите нерационального?
Экономическая неэффективность менеджмента
Этот вид неэффективности возникает, когда ресурсы (материалы, энергия, капитал, оборудование, время менеджеров) неправильно распределены между различными видами деятельности. Поэтому ее называют неэффективность распределения. Это значит, что менеджеры распределяют ресурсы таким образом, что теряют новые, иногда очень перспективные возможности. Например, решение об отказе от производства продукции, приносящей небольшую, но гарантированную прибыль (по терминологии менеджеров - «дойных коров») и использовании высвободившихся ресурсов на производстве продукции, которая весьма вероятно принесет значительно б
