ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.05.2024
Просмотров: 9
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Что такое методология Scrumban?
По своей сути данная методика является симбиозом или же общей частью двух других методик – Scrum и Kanban.
Это подход, который является простым и итеративным и разбивает проект на более мелкие, более управляемые задачи. Scrum вводит идею спринтов, когда члены команды выделяют время, когда они концентрируются только на текущей задаче. Вы можете выбрать любую продолжительность спринта, если она находится в диапазоне от 1 до 4 недель. Спринты в две недели, тем не менее, являются нормой. И Kanban, и Scrum известны своей совместимостью и простотой. В отличие от Scrum, который обновляет текущую систему, Kanban концентрируется на повышении ее эффективности. Частью настройки Канбана является доска Канбан с как минимум тремя основными столбцами, которые могут с первого взгляда показать вам статус вашего проекта. Канбан ограничивает незавершенную работу, чтобы предотвратить перегрузку команды из-за того, что нужно выполнить слишком много за один раз, в отличие от Scrum, где ограничивающим элементом является время.
Scrumban — это методология Agile, которая помогает членам команды более эффективно управлять проектами. Первоначально он использовался как переходная методология. Тем не менее, Scrumban в конечном итоге завоевал популярность среди членов команды и превратился в самостоятельную технику.
Аспекты Scrumban:
Триггер планирования
Команда планирует предстоящий спринт в Scrumban на основе прошлых результатов и оценок. Команды Scrumban используют триггер планирования, чтобы определить, когда начинать планирование следующей итерации. Эта цифра показывает, сколько задач должно остаться в невыполненной работе после совещания группы по планированию.
Канбан-доска
Команды Scrumban используют доску Kanban для отслеживания выполняемой работы. Они могут отслеживать всю запланированную, выполненную и завершенную работу. Хотя канбан-доски могут различаться от команды к команде, они часто состоят из невыполненной работы, раздела процесса (который разделен на столбцы в зависимости от вашего процесса) и столбца «Готово».
Очень важно помнить, что члены команды сами выбирают задания из бэклога. После завершения работы член команды просматривает невыполненную работу и выбирает задачу с наивысшим приоритетом в соответствии со своим набором навыков. Вот почему так важно проверять доску каждый день и корректировать приоритеты по мере необходимости.
Лимит незавершенного производства
Команды Scrumban устанавливают ограничение на количество рабочих элементов, над которыми они могут работать одновременно, чтобы гарантировать постоянную доставку ценности. Для описания этого используется предел незавершенного производства (WIP). Это позволяет с большей готовностью оценивать сроки выполнения всех рабочих элементов и ускоряет выполнение каждого отдельного рабочего элемента. Это ограничение часто устанавливается командами в зависимости от размера их состава. Например, если в команде пять членов, максимальное количество незавершенных работ равно пяти. В результате каждый член команды может сосредоточиться на одной задаче за раз.
Сегменты планирования
Метод долгосрочного планирования, используемый Scrumban-командами, называется сегментами планирования. Команда разбивает свою карту на три блока, которые могут быть списками или просто дополнительными столбцами на канбан-доске. Самые большие идеи и цели команды, которые она надеется выполнить за год, хранятся в первом сегменте. Более четкие планы, которые команда надеется выполнить в течение шести месяцев, содержатся во втором сегменте. Подробные планы на ближайшие три месяца хранятся в третьем. Планы добавляются в бэклог и выполняются в последующей итерации, когда команда решает двигаться вперед с ними.
Фазы цикла Scrumban.
Уточнение рабочего элемента
Каждый спринт начинается с уточнения рабочих элементов, целью которого является определение того, какие рабочие элементы следует учитывать для следующей итерации. В этом совещании участвуют руководитель проекта и другие заинтересованные лица, что помогает определить дальнейший план действий команды. Крайне важно подумать о том, какой из предложенных пунктов задачи является наиболее важным и почему. После того, как ваш список был расставлен по приоритетам, вы должны указать, что необходимо сделать для каждого элемента в списке. Таким образом, это поможет легко взяться за рабочие элементы и начать работать над ними всякий раз, когда команда собирается вместе для сеанса планирования.
Планирование
Команда Scrumban встречается, чтобы организовать задачи на предстоящее время спринта после начала проекта, а затем периодически. Команда выбирает основные рабочие элементы из списка невыполненных работ для уточненного продукта, детализирует требования каждого из них и рассчитывает время, необходимое для выполнения. Количество задач, которые команда может выполнить за время спринта, ограничено.
Ежедневный стендап
Группа приступает к выполнению поставленных задач. В зависимости от своего приоритета каждый член команды выбирает задачи из бэклога. Ни один член команды не может работать более чем над одной работой одновременно, чтобы обеспечить быстрое выполнение задач. Команда собирается ежедневно ценить работу на кратком совещании, чтобы измерить прогресс и выявить проблемы.
Приостановка работы, сортировка и стабилизация
Менеджер проекта может приостановить работу, если команда работает с ограниченными по времени спринтами или проект близится к завершению. В результате команда не может добавлять новые задачи в бэклог. Затем менеджер проекта проводит сортировку, чтобы определить, какие элементы управления проектом будут выполнены командой в течение текущего времени спринта или проекта, а какие останутся незавершенными. Заморозка и сортировка работ относятся к решению команды прекратить расширение и стабилизировать объем выполняемой работы.
Выпуск
Время спринта заканчивается тогда, когда команда уложится в срок или завершит все поставленные задачи. Команда хочет постепенно улучшать конечный продукт во время спринта, а затем демонстрировать его заинтересованным сторонам при выпуске.
Ретроспектива
Ретроспектива — это последний этап процесса Scrumban. При каждом выпуске команда собирается, чтобы обсудить свои рабочие процедуры, оценить, что прошло хорошо, и решить, что нужно улучшить в следующем цикле. Это отличное время, чтобы внести изменения в процесс и зафиксировать одно или два ощутимых улучшения для предстоящего спринта.
Scrumban использует систематизацию, предоставляемую Scrum, и визуализацию, предоставляемую Kanban, чтобы объединить преимущества обеих методологий. Это происходит естественным образом и легко регулируется без добавления ненужной сложности. Поэтому Scrumban достаточно адаптируется для производства и успешно работает как в больших, так и в малых проектах.
Метод графического анализа и оценки программы (Graphical Evaluation and Review Technique - GERT)
Метод, используемый для определения оценок вероятности реализации событий, основанных на статических данных, получаемых в результате моделирования.
Алгоритм применения. Данный метод предполагает графическое представление и оценку результата развития проекта во времени. Оценивается вероятность свершения каждой работы (от 0 до 1). Если вероятность равна 1, то такой случай называется детерминированным. Если вероятность в пределах от 0 до 1, то все действия называются «вероятностными». Данный метод предусматривает также вероятностное разветвление хода развития работы из узла.
Перечислим основные этапы решения поставленных задач моделирования посредством стохастических сетей типа GERT:
-
Перевести качественное описание рассматриваемых производственных процессов в GERT-сетевую модель. -
Собрать необходимые структурные данные для описания связей в GERT-сети (включая характеристики операций). -
Применить топологическое уравнение для определения эквивалентной функции (или функций) GERT-сети. -
Вычислить через эквивалентную функцию две следующие характеристики функционирования сети:
- вероятность выполнения конкретного узла;
- функции генерации момента для времени, связанного с узлом, если он выполняется. -
Сделать выводы относительно реализации производственных процессов на основе информации, полученной в пункте 4.
Инструменты.
Для сложного производственного или технологического процесса директивное время рассматривается как случайная величина, описываемая подходящей функцией распределения с конечным математическим ожиданием и дисперсией.
Основу применения метода GERT составляет использование альтернативных сетей, называемых GERT-cетями. Они позволяют более адекватно задавать сложные процессы строительного производства в тех случаях, когда затруднительно или невозможно определить, какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения цели проекта (то есть существует вариативность реализации проекта).
Узлы стохастической сети могут быть интерпретированы как состояния процесса, а дуги – как переходы из одного состояния в другое. Такие переходы можно рассматривать как реализацию обобщенных операций производства, характеризуемых плотностью распределения, или функцией массы, и вероятностью выполнения. Таким образом, получается стохастическое графовое представление производственных процессов, где узлы являются входом и выходом для операций. Дуги характеризуют время выполнения реальной производственной операции. Каждый внутренний узел стохастической сети выполняет две функции, одна из которых касается входа в узел, а другая – выхода. Обычно эти функции называют входной и выходной. В некоторых источниках определен следующий тип входной функции: узел выполняется, если выполнена дуга, входящая в него, при условии, что в заданный момент времени может выполняться только одна дуга. Для выхода там же определены два типа выходной функции: детерминированный выход и вероятностный выход. Для детерминированной выходной функции характерна ситуация, когда все дуги, выходящие из узла, выполняются, если этот узел выполнен. Для вероятностной выходной функции – ровно одна дуга, выходящая из узла, выполняется, если узел выполнен. Выбор такой дуги может быть описан с помощью функции распределения вероятностей. Одним словом, данный метод – сплошная математика.
Результат применения метода. Результатом моделирования по методу GERT будут несколько графиков, учитывающих вероятность различной продолжительности и неопределенность состава работ проекта.
Преимущества метода:
- допускает, что некоторые работы могут не состояться (провалиться), изменив содержание следующих за ними работ;
- предполагает, что допускается возвращение назад (например, «переконструирование», «перетестирование» любой работы);
- использование стохастического описания реализации производственных процессов позволяет решать задачу нахождения математического ожидания и стандартного отклонения директивного времени на их реализацию в условиях неопределенности.
По существу GERT-сети позволяют более адекватно задавать сложные процессы строительного производства в тех случаях, когда затруднительно или невозможно (по объективным причинам) однозначно определить какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения намеченного результата (т.е. существует многовариантность реализации проекта).
Недостатки метода: расчёт GERT-сетей, моделирующих реальные процессы, чрезвычайно сложен, однако программное обеспечение для вычисления сетевых моделей такого типа в настоящее время, к сожалению, не распространено.
Следует отметить, что «ручной» расчет GERT-сетей, моделирующих реальные процессы, чрезвычайно сложен, однако программное обеспечение для вычисления сетевых моделей такого типа в настоящее время, к сожалению, не распространено.
Диаграмма сгорания задач
В большинстве своем мы привыкли к графикам, идущим вверх, что означает положительную динамику. Однако они могут идти и вниз и также показывать положительную динамику. Одним из таких ярких примеров является «Диаграмма сгорания задач» (Burndown Chart). Само сочетание Burn Down дословно переводится как «гореть вниз» и, действительно, это так. Данный график является основным средством для отслеживания выполненных задач в спринте или во всём проекте. Хотя, по сути, он может использоваться как угодно, но мы его рассматриваем внутри методологии Scrum.
