Файл: Форма обучения заочная индивидуальное задание на учебную практику практика по получению первичных профессиональных умений и навыков.docx

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 16.10.2024

Просмотров: 6

Скачиваний: 0

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.




НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»


Направление подготовки /специальность: 38.03.02 Менеджмент
Профиль/специализация: Предпринимательство
Форма обучения: заочная

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

НА УЧЕБНУЮ ПРАКТИКУ
Практика по получению первичных профессиональных умений и навыков
4 семестр
обучающегося группы ОБМ-3910M0пр Долгошеев Данила Сергеевич

(Шифр и № группы) (ФИО обучающегося)
Место прохождения практики:

МФПУ «Синергия»

(наименование структурного подразделения Образовательной организации)
Срок прохождения практики: с «06» сентября 2021 г. по «16» октября 2021 г.

Содержание индивидуального задания на практику:

№ п/п
Виды работ

1.
Инструктаж по соблюдению правил противопожарной безопасности, правил охраны труда, техники безопасности, санитарно-эпидемиологических правил и гигиенических нормативов.

2.
Выполнение определенных практических кейсов-задач, необходимых для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам учебной практики (Практика по получению первичных профессиональных умений и навыков)

2.1.
Кейс-задача № 1

Описание ситуации:

Вы планируете открыть свой бизнес и Вам необходимо проанализировать профессиональные функции предпринимателя на разных стадиях.
Содержание задания:

«Проведение интервью и подготовка кейсы по изучаемым предпринимателям»:

- Составить список вопросов для проведения интервью действующих предпринимателей с учётом определенной стадии предпринимательской деятельности.

-Провести интервью с предпринимателями, собрать 10 кейсов о выполнении предпринимателями профессиональных функций на определенном этапе предпринимательской деятельности на основании интервью с действующими предпринимателями, сбора информации с сайта компании и в иных открытых источниках.

2.2.
Кейс-задача № 2

Описание ситуации:

Вы планируете открыть свой бизнес и Вам необходимо проанализировать профессиональные функции предпринимателя на разных стадиях.
Содержание задания:

«Оптимизация профессиональных функций на различных этапах предпринимательской деятельности»

-Выявите и опишите профессиональные функции предпринимателей на определенной стадии их предпринимательской деятельности.

2.3.
Кейс-задача № 3

Описание ситуации:

Вы планируете открыть свой бизнес и Вам необходимо проанализировать профессиональные функции предпринимателя на разных стадиях.
Содержание задания:

«Оптимизация профессиональных функций на различных этапах предпринимательской деятельности»

-Проанализируйте профессиональные функции предпринимателя на определенной стадии предпринимательской деятельности.



2.4.
Кейс-задача № 4

Описание ситуации:

Вы планируете открыть свой бизнес и Вам необходимо проанализировать профессиональные функции предпринимателя на разных стадиях.
Содержание задания:

«Оптимизация профессиональные функции на различных этапах предпринимательской деятельности»

-Обоснуйте и сформулируйте предложения по оптимизации (повышении эффективности) выполнения ими профессиональных функций на определенной стадии.

2.5.
Кейс-задача № 5

Описание ситуации:

Вы планируете открыть свой бизнес и Вам необходимо проанализировать профессиональные функции предпринимателя на разных стадиях.
Содержание задания:

«Предложения по проблемным зонам, изучаемых кейсов»

-Проанализировать собранные кейсы. Выявить ключевую проблемную зону в каждом.

-Описать решение для каждого из собранных кейсов

3.
Систематизация собранного нормативного и фактического материала.

4.
Оформление отчета о прохождении практики.

5.
Защита отчета по практике.



Разработано

руководителем практики от Университета ________________ ___________________________

(ФИО) (Подпись)
«___»______________ 20__г.


НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»

Направление подготовки /специальность: 38.03.02 Менеджмент
Профиль/специализация: Предпринимательство
Форма обучения: заочная

Отчет
ПО УЧЕБНОЙ ПРАКТИКЕ
Практика по получению первичных профессиональных умений и навыков
4 семестр






Обучающийся
 Долгошеев Данила Сергеевич
 
 




(ФИО)



(подпись)






Ответственное лицо

от Профильной организации
 
 
 

М.П. (при наличии)
(ФИО)



(подпись)



Москва 2021 г.

Практические кейсы-задачи, необходимые для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам практики

№ п/п
Подробные ответы обучающегося на практические кейсы-задачи

Кейс-задача № 1
Вопросы для проведения интервью действующих предпринимателей:

1. Как вы стали предпринимателем?

2. Как вы придумали название компании?

3. С какими трудностями вы сталкивались?

4. Как вы наняли первого работника?

5. Что важно в предпринимательстве?

6. Как вы нашли бизнес-партнёра?
Кейс № 1.

Небольшая компания РиК оказывает консалтинговые услуги по бюджетированию, управленческому учету, стратегическому управлению и автоматизации этих процессов. Кроме того, она разрабатывает и продает соответствующие программные продукты, выпускает книги и методики на CD-дисках, проводит платные семинары. Все эти направления деятельности объединены в проект Bud-tech.ru, которым руководит Александр Карпов. Он же является автором выпускаемых РиК книг.

Bud-tech.ru существует с 2003 года, в 2007-м его оборот достиг 6 млн руб., но потом начал падать. Отчасти причиной стал кризис, но руководитель проекта полагает, что он сам мог допустить серьезные стратегические ошибки. Карпов не уделял должного внимания маркетингу и не занимался сайтом компании, рассчитывая, что каждое направление деятельности будет служить каналом продвижения для остальных. Основную же задачу по привлечению клиентов должны были, по его мнению, выполнять книги, в которых публиковалась реклама фирмы.

Сначала так оно и было, но со временем в России хорошей литературы по менеджменту стало больше, и продажи книг Карпова уменьшились. Снизилась и эффективность этого канала рекламы. Выручка от продажи книг и семинаров уменьшилась на 30% по сравнению с 2008 годом, спрос на консалтинг снизился в десять раз. Программные модули и CD-диски тоже продаются не так хорошо, как хотелось бы руководителю.

Наиболее рентабельным направлением для компании остаются семинары. Книги особой прибыли не приносят, хотя по-прежнему являются основным инструментом рекламы. Все другие каналы, которые пробовал Карпов, надежд не оправдали.

Возможно ли наладить продажи за адекватный бюджет? Как поднять эффективность каналов продвижения? Как увеличить эффективность сайта?
Кейс № 2.

У крупного банка с разветвленной сетью филиалов возникла серьезная проблема с операционистами. Постоянная смена кадров в последние несколько месяцев несмотря на высокую зарплату и социальный пакет в компании резко возросла. В операционных залах вместо десяти-пятнадцати человек работает три-пять.

HR-менеджер, поговорив с сотрудниками, выяснил, что причины ухода – большие нервные перегрузки при общении с раздраженными клиентами. Банк перестал четко и в срок исполнять свои обязательства перед клиентами (например, блокирование банком карточных счетов, задержка перечисления и зачисления денег на банковскую карту и др.). Естественно, что весь поток негатива выливается на тех, кого люди видят первым, – операциониста.

Руководство банка обратилось к HR-директору с просьбой решить вопрос: либо резко увеличить набор специалистов, либо никого не увольнять в ближайшее время.

Что может сделать HR, чтобы удержать сотрудников?
Кейс № 3.

Генеральный директор, он же собственник, крупного финансового холдинга просматривая очередной отчеты, обратил внимание, что его сотрудники часто берут больничные, плохо справляются с поставленными задачами и в большинстве своем не выполняют KPI. С этим нужно было что-то делать, и генеральный попросил HR-директора компании подготовить предложения по оздоровлению обстановки.

Первое, что сделала HR, – провела анонимный опрос с целью выяснить, кто какими заболеваниями страдает, что не устраивает сотрудников в работе и в компании, что хотели бы улучшить. Из 14 тысяч сотрудников анкету заполнили лишь 2% и честно написали, что ничем не болеют и все условия их устраивают. HR-директор не успокоилась и направила запрос в Минздрав, чтобы узнать, какие заболевания в стране превалируют и с чем они связаны.

После полученного ответа и анализа всех данных на свет появилась программа «Здоровый образ жизни». Компания предлагала сотрудникам бросить пить и курить, а также начать активно бороться с лишним весом, и готова была за это платить. Был оборудован мини-спорт зал со спортивным офисным инвентарем, а также сотрудникам были обещаны небольшие ежемесячные премии за отказ от сигарет и за сброшенные килограммы. Однако ожидаемых результатов программа не принесла. Лишь небольшой процент сотрудников отказался от вредных привычек и стал следить за собственным здоровьем.

Какие меры вы предложили бы предпринять для того, чтобы оздоровить компанию?
Кейс № 4.

Специализированный фитнес-центр по прыжкам на профессиональном батуте «Батут-сити» открылся чуть более года назад и уже вышел на операционную прибыль. Однако загрузка «Батут-сити» составляет примерно 60%, и снижать цены ради увеличения потока клуб не готов.

Главная проблема компании, по словам ее руководителя Натальи Парамоновой, — не слишком состоятельная клиентура. Основная аудитория, примерно 70%,— молодые люди до 25 лет, и они не готовы тратить на занятия много денег. Поэтому «Батут-сити» хочет сменить позиционирование, чтобы привлечь более денежных клиентов. В частности, тех, кто желает похудеть и покупает для этого абонементы в фитнес-клубы.

Проблемы «Батут-сити» усугубляются тем, что помещение у клуба небольшое (120 кв. м), и возможностей его расширить нет. Одновременно здесь могут заниматься максимум шесть человек. Для увеличения доходности «Батут-сити» планирует ввести продажу немудреной «батутной» экипировки: чешки, налокотники, наколенники. Можно еще проводить в клубе праздники, но активно развивать это направление в «Батут-сити» не хотят: студия, по мнению руководства, должна иметь имидж спортивного, а не развлекательного центра.

Когда клуб только открывался, компания обошлась без массированной рекламы. Дальше сработало сарафанное радио. Основное продвижение сейчас — через группы в социальных сетях. Однако для привлечения нового класса клиентов необходимо заявлять о себе более активно. Но маркетинговый бюджет компании ограничен: она может тратить на рекламу не более 30 тыс. руб. в месяц.

Как привлечь в «Батут-сити» не только молодежь, но и состоятельных людей? Как совместить под одной крышей занятия для молодых экстремалов и для менее опытных посетителей? Как сделать это с наименьшими потерями?
Кейс № 5.

Компания Colortek производит и продает совместимые расходные материалы для офисной техники под собственным брендом. Это картриджи для лазерных и струйных принтеров, копиров и многофункциональных устройств, комплектующие к ним, комплекты для заправки, термопленка для факсов и т. д. На своем производстве компания собирает картриджи, а комплектующие к ним и другие виды продукции заказывает за рубежом. Ежемесячная выручка — около 50 млн руб. Генеральный директор Colortek Владимир Козлов называет компанию одним из крупнейших российских производителей в своей области.

Совместимые расходные материалы примерно на 50% дешевле, чем фирменная продукция производителей офисной техники. В кризис предприятия и частные лица стали экономить, поэтому рынок совместимых расходных материалов начал ощутимо расти. Повысилась и привлекательность рынка для новых игроков. При этом барьеры входа в бизнес невысоки, многие компании не прочь подзаработать на «расходниках», закупая материалы в Юго-Восточной Азии, а потом перепродавая их с минимальной наценкой. Colortek существует на рынке не один год, и свою долю 8%, по мнению Козлова, завоевала благодаря стабильному качеству продукции. Компания тестирует свои материалы, чего не делают продавцы продукции no name, поскольку это требует затрат. Ценовой же фактор на рынке весьма значим: заказчики, особенно новые, ведутся на демпинг.

Colortek использует методы ценовой стимуляции потребителей, но следовать стратегии низких цен компания не хочет. Возможно, борьба с конкурентами требует усилий по продвижению торговой марки, повышению ее известности и увеличению лояльности к ней. Чтобы повысить продажи на 40%, руководители Colortek готовы тратить 5-7% оборота.
Кейс № 6.

В прошлом году организация «Икс» получила приз «Хрустальную сову» на конкурсе «Предприятие года». Награду компании дали потому, что директор заплатил организаторам «липового» конкурса немаленькие деньги. При этом, по словам HR-директора компании «Икс», зарплаты у сотрудников ниже рыночных, и условия труда оставляют желать лучшего.

«Награда», присуждение которой было объявлено при всем честном народе, пропиарено в корпоративной газете, у персонала не вызвала восторга и трудового энтузиазма. Как и следовало ожидать, сотрудники стали еще хуже работать, принялись с удвоенным рвением опаздывать и прогуливать. Участились случаи появления в офисе персонала в нетрезвом виде, выросло количество претензий от заказчиков.

HR-директор расценивает действия руководства как попытку «пустить пыль в глаза». По его мнению, награда должна быть заслуженной, только тогда она сыграет свою положительную роль. Те, у кого компания как бы «выиграла» данный приз, на взгляд HR-директора, действительно лидеры рынка, с них можно брать пример.

В результате получилась очень двусмысленная ситуация: «Икс» с численностью 250 человек, которую никто не знает, становится предприятием года. А действительно признанный лидер, организация, где работает 5000 сотрудников, пол-очка не дотянула до первого места в конкурсе. Последняя поучаствовать в конкурсе согласилась в расчете на объективные критерии, поскольку была уверена в своих преимуществах, и платить за награду отказалась.

Предприятие «Икс» объективно никогда не заняло бы первого места. Как признался HR-директор, в компании высокая текучка кадров, оклады ниже средних по рынку, задержки зарплат, плохие условия труда и т. д. Но руководство согласилось оплатить первое место. Во время церемонии награждения в зале стоял такой свист, что выходить на сцену за «Хрустальной совой» было стыдно.

В этом году компанию «Икс» снова приглашают принять участие в том же самом конкурсе. Руководство обеими руками за, только HR-директор против, но при этом не знает, как донести до управленческого звена мысль, что награды не покупаются, а «липовые» призы ни к чему хорошему не приведут. Жюри конкурса состоит из независимых консультантов, чьи имена даже в Интернете сложно найти.

Как HR-директору убедить руководство не участвовать в конкурсе? Какие меры можно принять, чтобы улучшить внутреннюю среду компании и положение на рынке?
Кейс № 7.

Речь идет о Музее предпринимателей, меценатов и благотворителей. Тот набор проблем, которые сегодня имеет это заведение, свойственен очень многим российским компаниям, страдающим от нехватки клиентов и финансов. Так, например:

1. Компании часто, увязывая в ежедневных проблемах, просто не спрашивают себя, а как же будет расти рынок, на который они вышли, в ближайшие пару лет;

2. При выведении цены продукции не анализируются причины, по которым у конкурентов цена на аналогичную услугу и товар оказывается ниже или выше;

3. Маленькие предприятия открывают либо слишком много вакансий, либо слишком мало;

4. Неправильно или вообще не используется модель аутсорсинга;

5. В плане маркетинга уделяется слишком мало внимания качеству ресурсов (например, сайт, мобильная версия сайта), через которые непосредственно происходит связь с потребителем, клиентами;

5. Компании, особенно начинающие, не умееют искать инвесторов и общаться с ними. Просят слишком мало или слишком много денег, не делая предварительно финансового анализа и не составляя сметы;

6. Иногда предприниматель просто не определилися с ролью своей фирмы. Это одна из основных причин неудачи – проблема позиционирования себя на рынке.

Вот и у нашего музея все ошибки менеджмента налицо: Вроде бы, основная целевая аудитория музея – люди, занимающиеся бизнесом, студенты – историки и экономисты, но в то же время половина мероприятий расчитана на детей, а часы работы (с 13.00 до 18.00) позволяют посещать экспозицию только школьникам. Так называемый контент: экспозиция музея – оригинальная и неповторимая, но как все это демонстрировать, музей до конца не выяснил. Также не определилось наше маленькое предприятие со своей ролью на рынке: каким музеем вы хотите стать... В итоге – нехватка клиентов, финансовые трудности. То есть две типичные проблемы малого и среднего российского бизнеса.

Мы предложили вам разработать план вывода музея из кризиса, чтобы музей стал самоокупаемым; расширил аудиторию; нашел новых партнеров; стал модным местом.
Кейс № 8.

В начальный период работы в компании генеральный директор (приглашенный со стороны) решил проводить регулярные и с определенной регламентацией служебных совещаний. На них созывались руководители всех основных подразделений (по должности), а также наиболее важные сотрудники, как, например, руководитель отдела технической поддержки – системный администратор корпоративной сети компании.

Надо заметить, что предыдущее начальство не прибегало к такой форме ведения совещаний. Обычно прежний гендиректор приглашал к себе в кабинет только тех, кого считал нужным по тематике обсуждения, и тогда, когда это ему было удобно, а не назначал общие собрания с отчетным форматом.

Новый руководитель установил еженедельный режим совещаний с относительно твердой повесткой дня, которая формировалась с учетом позиций в заключенных договорах. Обязательный перечень тем включал отчеты директоров о состоянии дел. Затем обсуждались проблемы, связанные с исполнением договоров. Как приоритетный, стали регулярно рассматривать вопрос о работе корпоративной сети компании (а в этом были все заинтересованы, без нее весь бизнес организации быстро проваливался). Тем самым, системный администратор вынужден был еженедельно отчитываться за свою работу. Но не перед начальником лично (как это было при прежнем руководителе), а перед всеми коллегами, на себе испытавшими реальное качество обслуживания.

Для системного администратора это оказалось настоящей пыткой. Он понял, что былого преимущества личных докладов и профессиональных объяснений различных коллизий с сетью перед боссом больше не будет. И испытал на себе публичную критику своей работы со стороны других руководителей, когда обоснованную, а когда и нет. Он был профессионалом и реально мог быстро разобраться со сложными вопросами поддержки сети и проконсультировать пользователей. Но фактически на взаимодействие со своими «абонентами» этот сотрудник не тратил много времени. Отчасти из-за чувства полного превосходства над ними, отчасти потому, что подрабатывал системным администратором на стороне (как предполагалось) и просто отсутствовал в офисе.

Но он быстро приспособился к изменившейся обстановке. Пользуясь тем, что новый режим отчетности касался и других участников совещаний (и они вынуждены были разоблачаться публично, чего очень не хотели), системный администратор смог вернуть недовольство коллег своей работой на уровень текущих вопросов, когда никаких серьезных выводов по улучшению ситуации с корпоративной сетью не делалось. Все жалобы на проблемы с сетью выносились по-прежнему индивидуально, руководителю компании. И одновременно сисадмин поддержал недовольство коллег новым, открытым режимом рассмотрения дел на общих собраниях. После чего большинство с удовольствием стало считать, что все проблемы в компании – из-за совещаний, с нудным и ненужным разбором никому не интересных вопросов, из-за которого только впустую тратится время.

Между тем, ряды фрондирующих против новой политики открытого обсуждения работы на каждом участке достигли почти 100%. Все считали себя крупными специалистами и расценивали (неискренне) необходимость отчетов перед коллегами как недоверие к себе. И сисадмин фактически встал во главе этих тихих бунтовщиков, амбиции у парня были еще те…. Случаи открытого игнорирования распоряжений (обычно выдаваемых руководителем в форме просьбы) стали регулярно проявляться и на совещаниях. И здесь сисадмин также оказался лидером. Положение руководителя становилось и плачевным, и смешным, и угрожающим. Попытки гендиректора как-то объяснить мотивы введения нового режима рассмотрения и обсуждения ключевых вопросов на совещаниях оказались безрезультатными, а между тем, кризис затронул исполнение договоров.

Надо было что-то делать, и ясно было, что в первую очередь необходимо разобраться с сисадмином. Вырисовывались следующие варианты:

а) переговорить с сотрудником и убедить его лучше исполнять свои обязанности, а также придерживаться корректной формы обсуждений на совещаниях;
б) поймать сисадмина на отсутствии в офисе и уволить по статье «однократное грубое нарушение трудовой дисциплины»;
в) лишить премии за текущий период (значительная сумма): он либо исправится, либо уволится;
г) переговорить с ним и предложить спокойное увольнение, с выплатой премии;
д) перевербовать на свою сторону других руководителей, объяснить им положение дел и настроить их жестко в отношении работы сисадмина.

Как поступить руководителю, чтобы урегулировать ситуацию?
Кейс № 9.

Екатерина Светикова работала в одной крупной проектной компании, которая находилась в фешенебельном офисном здании в Центре Москвы. Компания регулярно получала крупные заказы и выигрывала тендеры. У каждого сотрудника было удобное рабочее место, оборудованное по последнему слову техники. Кругом была изумительная чистота, даже картины висели на стенах. Правда, зарплата сотрудников была невысокая. Но на новом месте работы Екатерине предложили зарплату в два раза больше, и она согласилась перейти.

Первое, что бросилось в глаза, офис и кабинеты сотрудников напоминали помойку. Кругом валялись пластиковые бутылки из-под воды, оберточная бумага, фантики, на рабочих столах и подоконниках месяцами собирала пыль грязная посуда. Здание не ремонтировалось лет двадцать. Люди, вроде бы, по возрасту те же самые, профиль бизнеса схожий, только было ощущение, что Екатерина попала в другой мир. Зарплата здесь была в среднем у всех сотрудников выше, чем в предыдущей организации. Перед Светиковой как HR-директором была поставлена задача по изменению уже существующей стратегии компании по управлению персоналом. Компания существовала за счет инвестиций от управляющей компании, сама не зарабатывала, на самоокупаемость так и не вышла за три года. Управляющая компания была не довольна такими результатами.

Основную причину неуспехов руководство видело в неправильной работе с персоналом, и поставило перед Екатериной задачу разработать план изменений, необходимых для улучшения качества и эффективности работы персонала. Проанализировав ситуацию, она поняла, что проблема лежит не в профессиональной плоскости. Все сотрудники достаточно компетентные и образованные люди. С чего начать перестройку?
Кейс № 10.

Студия художественного декора Imperata работает в Санкт-Петербурге уже три года. Ее работы знают в городе, они ассоциируются с качественной интерьерной живописью. Картины покупают люди, желающие украсить свое жилье, дизайнеры, использующие живопись в интерьерных решениях.

В студии предлагают абстрактные композиции. На Западе такие работы популярны и приносят хороший доход, в России конкуренции в этой области практически нет. «Я создавал бизнес, чтобы делать качественный и творческий продукт. Абстрактные интерьерные решения показались мне находкой для поиска своей ниши»,— рассказывает генеральный директор Imperata Дмитрий Кирсанов.

Работы, выполненные по эскизам художественного руководителя Imperata Натальи Бильдяевой, получили одобрение профессионалов и публики в группе «В контакте». Ежемесячно через соцсеть, а также через художественные галереи Санкт-Петербурга студия продает несколько полотен, одну-две работы выполняет по заказу дизайнеров.

Кирсанов разместил каталоги и буклеты в розничных точках города, повесил картины в салонах красоты в новостройках. Новые каналы привлечения клиентов принесли студии всего несколько покупателей, но Дмитрий опасается, что распыляет средства, вместо того чтобы искать точечные выходы на свою аудиторию.

Полотна Imperata продаются за 15-40 тыс. руб., в то время как в Европе и Америке стоимость подобных работ достигает 5-10 тыс. евро, ведь оформление абстрактными композициями — модный тренд в дизайне интерьеров. Но основная масса российских покупателей хочет что-то попроще и подешевле, их предпочтения не идут дальше пейзажей и натюрмортов. В студии стараются угодить заказчикам, делая, например, цветочные композиции. Они пользуются спросом, но конкурировать приходится с дешевыми штампованными изделиями из Китая, а цена на авторские работы кажется покупателям завышенной.

Кирсанов уверен, что спрос на качественную современную интерьерную живопись есть, существуют и покупатели, готовые платить адекватную цену. Но пока не понимает, как найти своего клиента.

Кейс-задача № 2
В рыночной экономике предпринимательство выполняет общеэко­номическую, ресурсную, творческо-поисковую (инновационную), социальную, организаторскую функции.

Общеэкономическая функция объективно обусловлена ролью предпринимательских организаций, действующих под от­ветственность юридического лица и индивидуальных предприни­мателей, действующих от своего имени и под свою имуществен­ную ответственность.

Предпринимательская деятельность направлена на производст­во товаров (работ, услуг) и осуществляется под воздействием сис­темы экономических законов рыночной экономики (спроса и пред­ложения, конкуренции, стоимости и др.), что является объектив­ной основой проявления общеэкономической функции. Развитие предпринимательства является одним из определяющих условий экономического роста, увеличения объемов валового внутреннего продукта и национального дохода. Этот фактор также выступает как проявление общеэкономической функции в системе хозяйст­венных отношений.

Ресурсная функция является важной функцией предпри­нимательства. Развитие предпринимательства предполагает эффек­тивное использование как воспроизводимых, так и ограниченных ресурсов, причем под ресурсами следует понимать все материальные и нематериальные условия и факторы производства, в первую очередь ресурсы (в широком понимании этого слова): трудовые ресурсы, землю и природные богатства, средства производства и научные достижения , а так же предпринимательский талант.

Предприниматель может добиться наивысших успехов, если он сумеет генерировать научно-технические идеи, нововведения в сфе­ре деятельности, в которой он создает собственное дело, и все это объединить с использованием квалифицированной рабочей силы и эффективным потреблением всех видов ресурсов. Однако погоня за максимальным доходом (прибылью) зачастую приводит к хищ­ническому использованию ресурсов. Такие предприниматели своей деятельностью наносят вред окружающей среде и населению. В связи с этим важное значение приобретает регулирующая роль го­сударства, устанавливающего формы ответственности предприни­мателей за неправильное использование ресурсной функции. Эта функция предпринимательства противоречива. С одной стороны, предприниматель заинтересован в рациональном использовании ресурсов, а с другой — может безжалостно относиться к ним.

Творческо-поисковая (инновационная) функция свя­зана не только с использованием в процессе предприниматель­ской деятельности новых идей, но и с выработкой новых средств для достижения поставленных целей. Эта функция предпринима­тельства тесно связана со всеми другими функциями, которые до­полняют друг друга. Она вытекает из уровня экономической сво­боды субъектов предпринимательской деятельности, из условий принятия решений.

Социальная функция проявляется в возможности каждого дееспособного лица быть собственником дела, лучше проявлять свои индивидуальные таланты и возможности. Эта функция пред­принимательства больше проявляется в формировании людей предприимчивых, склонных к самостоятельной хозяйственно-эко­номической деятельности, способных создать собственное дело, преодолевать сопротивление среды и добиваться поставленной це­ли. Однако одновременно растет слой наемных работников, кото­рые, в свою очередь, экономически и социально зависят от устой­чивой деятельности предпринимательских предприятий.

Чем эффективнее будут функционировать предприниматель­ские предприятия, тем больше будет размер поступлений их средств в бюджеты различных уровней и в государственные вне­бюджетные социальные фонды. Развитие предпринимательства обеспечивает рост количества рабочих мест, сокращение уровня безработицы, повышение жизненного уровня и социального поло­жения наемных работников.

Организаторская функция предпринимательства прояв­ляется в принятии предпринимателями самостоятельного решения об организации собственного дела, в формировании предпринима­тельского управления, в создании сложных структур, в измене­нии стратегии деятельности фирмы и т. д. Организаторская функция особенно четко появляется в быстром развитии малого и среднего предпринимательства, а также в «коллективном» (сете­вом) предпринимательстве.

Таким образом, сущность предпринимательства наиболее пол­но проявляется в сочетании всех названных функций, которые объективно присущи цивилизованному предпринимательству, но во многом зависят от самих субъектов предпринимательской дея­тельности и государственной поддержки.

Кейс-задача № 3
Предпринимательство может проявляться в любой хозяйственной организации. Оно может быть даже на государственном предприятии.

Однако здесь инициатива руководителя хозяйства может быть подавлена рамками жестких приказов и инструкций (указаний) вышестоящих органов. В условиях рынка успех приносит совершенно иной тип предпринимательства. Для бизнесмена важна свобода его хозяйственной деятельности для выполнения определенных целей.

Функции предпринимателя

В мировой экономической литературе отмечаются три функции предпринимателя. Первая из них — ресурсная. Для любой хозяйственной деятельности необходимы материальные факторы (средства про­изводства) и работники с достаточными знаниями и умениями. Вторая функция — организаторская. Ее задача — обеспечить такое соединение факторов производства, которое лучше всего способствует достижению поставленной цели. Третья функция предпринимателей — творческая, связанная с организационно- хозяйственным новаторством.

Роль инновационной (от лат. novatio — обновление) деятельно­сти резко возросла в условиях современного научно-технического прогресса и развития неценовой конкуренции. Сейчас быстро растет рынок научно-технических разработок, расширяется биз­нес, связанный с внедрением новинок техники и технологии. Со­вершенствуется информационная инфраструктура предпринима­тельства — расширяется доступ к полезной информации в госу­дарственных органах, укрепляются патентно-лицензионные службы, развивается сеть банковских информационных данных, накапливаемых с помощью электронно-вычислительных машин и компьютерной технологии, и др.

В ведущих западных странах заблаговременно определены перспективные направления инновационного предприниматель­ства на XXI столетие:

а)использование мирового информационного рынка для очень быстрого внедрения технологических новинок (Япония)

б)прогресс промышленных технологий, которые обеспечива­ют успех во всех областях науки и техники (Германия, Велико­британия, Франция)

в)повышение интеллектуального уровня работников, их обра­зования и квалификации, от чего зависит технологический потен­циал бизнеса (США)

Поскольку центр тяжести в функциях предпринимателя пе­реместился на новаторство, то предъявляются новые требования к личности предпринимателя, его психологической характерис­тике.

Фирма «Мак-Бер энд Компани» (США) в своих исследованиях выделила наиболее важные личные качества удачливого бизнес­мена:

- поиск возможностей и инициативность в достижении целей

- готовность к умеренному риску

- ориентация на эффективность и качество

- вовлеченность в рабочие контакты

- умение ясно выражать свои цели, дальновидность

- стремление быть информированным

- систематическое планирование и наблюдение

- способность убеждать и устанавливать деловые и личные связи

- независимость и уверенность в себе

Выводы «Мак-Бер энд Компани» могут служить своего рода тестом, с помощью которого проверяется способность предпри­нимателя успешно справляться со своими функциями. При этом важно иметь в виду, что одни из необходимых качеств бизнесме­на — врожденные, другие — результат развития природной пред­расположенности, а третьи — следствие обучения и практическо­го опыта. Вряд ли можно усомниться в этом, что далеко не все люди способны быть предпринимателями.

Кейс-задача № 4
Главной задачей различных организаций и предприятий, не зависимо от их размера, является повышение их эффективности. Эффективность означает способность достичь определенных результатов с минимальными издержками.

В словаре русского языка Ожегова С.И. эффективность определяется как, дающий эффект. На эффективность предпринимательской деятельности могут влиять различные факторы, как внешней, так и внутренней среды.

К внешним факторам можно отнести: технологические, экономические, правовые, природные и другие. К факторам внутренней среды относятся внутренняя организация предприятия, а также развитость форм собственности.

Для того, чтобы оценка эффективности предпринимательской деятельности была объективна, необходимо использовать показатели, которые охватывают все составляющие ее функционирования. Показателями эффективности предпринимательской деятельности являются:

- объем продукции;

- инвестиционная и инновационная деятельность предприятия;

- валовой продукт;

- экспорт и импорт основной продукции.

Для оценки предпринимательской деятельности необходима оценка показателей экономической эффективности. Они помогают оценить степень полученного результата в соотношении с произведёнными затратами или использованными ресурсами.

К таким показателям можно отнести общую рентабельность, рентабельность активов, уровень текущей ликвидности, уровень автономии, производительность труда, фондоотдачу, оборачиваемость оборотных средств, оборачиваемость кредиторской и дебиторской задолженности и другие. Благодаря им, мы сможем увидеть, насколько предприятие эффективно функционирует, не несёт ли оно убытки и насколько предприятие ликвидно и конкурентоспособно. Повышению эффективности предпринимательской деятельности способствует применение системы контроля. Система контролирования эффективности предпринимательской деятельности опирается на особенности ориентирования предприятия, а также на показатели и характеристики, которые дают информацию о результатах предприятия.

Контроль необходим для:

- оценивания достигнутых результатов предпринимательской деятельности;

- оценивания управления, а именно для того, чтобы узнать, на сколько адекватно предприятия реагируют на изменения внешней среды;

- выявления и оценки факторов, которые препятствуют достижению планируемых результатов. Система контроля включает в себя 2 компонента: вертикальную и горизонтальную структуру. Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля. Выделяет стратегический, который оценивает стратегические альтернативы; тактический, который анализирует эффективность принятия решений, и оперативный контроль. Горизонтальный контроль рассматривает дополнительные показатели эффективности. Контроль выполняет важные две функции. Первая - это фиксация достигнутых показателей и характеризует степень их отклонения от планируемых. Вторая функция связана с анализом причин возникновения отклонений и разработке мероприятий по их повышению.

Контроль достигает успеха только тогда, когда его результаты воспринимаются адекватно со стороны действующих управленческих структур на предприятии. Предпринимательская деятельность является неотъемлемым составляющим современного общества, от эффективного функционирования которого зависит успешная работа предприятий и их конкурентоспособность на рынке. Усовершенствовать уровень принимаемых решений, обеспечить их соответствие постоянно меняющимся условиям внутренней и внешней среды, при управлении предпринимательской деятельностью, значительно поможет использование системы контроля на предприятии.

Кейс-задача № 5
Решение кейса № 1.

1. Не ищите легких путей! Нет ничего более эффективного, чем личный поиск клиентов путем прозванивая, уговаривать и почти насильственного уговаривания на встречу. PR в журналах, модульная реклама в печатных СМИ, баннеры и контекстная реклама в интернете, листовки, буклеты, календари и прочий хлам — не работают.

2. Не тратьте деньги на то, что необъяснимо. Сайт у компании крайне неудобный и неинтересный. Нужно его упростить и поработать над текстами. Но консалтинг текстом не опишешь. Всякие предложения по оптимизации (SEO) — это не лучший способ развития. Рекомендую заниматься раскруткой сайта самостоятельно.

3. Предлагайте клиентам больше, чем они могут ожидать. Выдумайте осязаемые «халявные» сервисы и предлагайте их бесплатно потенциальным заказчикам.

Создать спрос на консалтинговые услуги в среде малого и среднего бизнеса равносильно прыжку на амбразуру в порыве психического припадка.
Решение кейса № 2.

Руководство пытается решить вопрос с кадрами, повышая зарплаты, соцпакет, набирая новых сотрудников, но необходимо посмотреть на другую сторону баррикад. На клиента.

Ключевые моменты этой ситуации ясны и понятны, есть причина и следствие проблемы.

Причина – банк перестал четко и в срок исполнять свои обязательства перед клиентами: блокирование банком карточных счетов, задержка перечисления и зачисления денег на банковскую карту.

Следствие – большие нервные перегрузки при общении с раздраженными клиентами.

Решение должно быть адекватное. Необходимо поработать над причиной. У операционистов должны быть четкие ответы на вопросы клиентов, по какой причине блокируются карточки, что нужно сделать, чтобы разблокировать, в какой срок разблокируют, по какой причине задержка зачисления и перечисления денег, сколько времени ждать. При этом было бы оптимально, чтобы эту работу взяли на себя консультанты, которые сидят за открытыми столиками в зале, перед кассами. В качестве консультантов первое время эту роль могут выполнять руководители отделов, реально владеющие информацией.

Клиентов банка раздражает неясность ситуации, ее неопределенность. Поэтому дополнительно можно рассылать смс с конкретной информацией. Сообщения типа «Извините, за задержку. Платеж будет осуществлен чуть позже, в такой то срок».

Можно вывесить в зале объявления, если это касается всех клиентов банка.

В общем и целом, я вижу решение вопроса в том, что клиент должен, придя в банк, получить полную и исчерпывающую информацию по своему вопросу. Хорошо при этом создать благоприятную атмосферу в зале: спокойная расслабляющая музыка, мягкие сидения, чистый прохладный воздух, открытые столики консультантов, журнальные столики с прессой…
Решение кейса № 3.

Предложенное и внедренное HR-решение очень поверхностное, «как услышали» – так и сделали. Вообще, характерно для людей, общающихся на разных языках с плохим переводом.

Оздоровление обстановки невозможно без правильной постановки «диагноза». А его сделано не было. Более того, неуспешная попытка эту диагностику осуществить (а отклик 2% опрошенных – именно провал) уже мог бы подсказать, что дело не только в действительном состоянии здоровья.

Так как проблема характерна для всего коллектива, дело в одной или нескольких из основополагающих составляющих: «Правильные люди на правильных местах с правильными задачами и правильной системой мотивации в правильных бизнес-процессах образуют идеальную компанию».

Итак, что необходимо делать:

1. Выяснить действительные причины частого отсутствия сотрудников на работе, невыполнения задач и KPI. (кстати, что есть «часто»? Нет ли здесь субъективного восприятия собственником, основанного на опыте работы с другим коллективом, иной группой («Я не болею и мои заместители не болеют, а эти – по 2 раза в год на больничном!!!») На 14-тысячный коллектив объяснение «болеют» уж очень притянуто за уши. И если такое количество сотрудников в «большинстве» KPI не выполняют, то проблема в соответствии показателей сотрудникам (либо завышены KPI, либо поголовно подобраны сотрудники более низкой квалификации, чем требуется).

Каким образом проводить выяснение? Просто прислушаться. В таком большом коллективе обязательно найдутся люди, которые свое мнение очень хотят высказать. Не просто поболтать, а именно довести видение ситуации «снизу».

2. Оценить реалистичность KPI. Сравнить с аналогичными показателями по отрасли. С западными показателями. Провести анализ работы сотрудников, выполняющих KPI.

3. Проанализировать существующий «портрет сотрудника» (а если его нет – то составить). С учетом требований – кто должен работать в компании? Реалистичен ли портрет с учетом региона (есть ли столько людей, соответствующих требованиям?)

4. Проанализировать систему мотивации. Сравнение с конкурентами (в широком смысле слова – с направлениями, где могут найти себе применение люди, подходящие под 2портрет сотрудника»), общий уровень дохода при такой системе.

5. Проанализировать существующие бизнес-процессы. Очень обширное задание, но здесь, как и в других пунктах, должен помочь настоящий опрос сотрудников о проблемах (п. 1).

Личное мнение: я не верю, что дело действительно в состоянии здоровья. Но сбрасывать со счетов этот вариант не следует. Если на первом этапе все будет указывать на наличие какого-то фактора, ухудшающего здоровье сотрудников по сравнению с объективной ситуацией, – необходимо начинать программу health management. Но это будет работать только если сотрудники будут заинтересованы в работе. А для этого – действия по пунктам. 1-5 необходимы!
Решение кейса № 4.

1. Разработайте и представьте на сайте фитнес-программы с подробным описанием преимуществ занятий на батуте. Приведите сравнительные характеристики по отношению к занятиям на велотренажере, бегу, аэробике. Программы классифицируйте в соответствии с потребностями клиентов: снижение веса, повышение физической и психологической выносливости, улучшение координации, отдых.

2. Предлагайте свои услуги фитнес-клубам, расположенным недалеко от «Батут-сити». Работая с вами как с партнерами и включая занятия на батуте в свои абонементные программы, фитнес-клуб получает конкурентное преимущество за счет предоставления своим клиентам оригинальной и эффективной услуги.

3. В рамках ограниченного рекламного бюджета логично сосредоточиться на контенте сайта. Кнопки «фитнес», «детям», «экстрим» нужно расположить сверху. Каждый раздел снабдите фотографиями. Новостную информацию на первой странице лучше заменить описанием преимуществ занятий на батуте.

4. Сделайте акцент на основном своем преимуществе — максимуме положительных эмоций. Снабдите каждый раздел сайта фотографиями с обязательной позитивной мотивацией.

5. Можно проводить разные акции. Например, «приведи друга и получи одно бесплатное занятие». Введите бесплатные пробные получасовые занятия. Организовывайте презентационные программы на молодежных, детских, спортивных мероприятиях.
Решение кейса № 5.

1. Изменить цветовое решение логотипа и сайта.

2. Доработать сайт, сделав его менее агрессивным, разместить информацию так, чтобы ее было удобно воспринимать. Добавить фотографии и 3D-картинки. Выделить раздел про лампы в отдельный промосайт.

3. Создать яркую запоминающуюся упаковку. Вкладывать в упаковку недорогие, но качественные и приятные подарки.

4. Информировать клиента о полном ассортименте компании, вкладывая каталог в каждый продукт. Это подчеркнет имидж Colortek как крупного производителя.

5. Подчеркивать качество продукции, сравнивая печать, сделанную с помощью «расходников» Colortek, и оригинальных. Разместить результаты тестов в буклетах и на сайте.

6. Продвигать бренд через розницу, с помощью промостоек или создания собственных точек продаж.
Решение кейса № 6.

К сожалению, HR-директору вряд ли удастся исправить существующее положение дел в данной организации. Как показывает практика, обучение руководства компании – занятие тяжелое и неблагодарное. Единственным спасением может стать смена директора. Если руководитель наемное лицо, все просто – увольнение. Если же собственник сам управляет компанией – поиск профессионального менеджера, способного быстро и эффективно внедрить основные принципы построения структуры конкурентоспособной организации. Чем раньше придет осознание данной проблемы, тем лучше. Затягивание решения приведет не только к финансовым потерям и урону имиджа компании на рынке, но и разбазариванию самого ценного капитала – трудовых ресурсов. Ломать всегда сложнее, чем строить с нуля. Подобрать, обучить и выстроить систему мотивации для большого количества людей – дело долгое и дорогое.

Участие же в данном конкурсе на положение компании на рынке никак не влияет. Наоборот, явное несоответствие награды может навредить имиджу организации, особенно в лице крупных клиентов, которые быстро распознают не существующую награду.

В целом, сложно давать советы по исправлению существующего положения дел в компании, не имея информации о сфере деятельности. Разложение морального духа говорит о проблеме руководства, которое допускает это. Прогулы, опоздания и разгильдяйство – нормальные явления, свойственные человеческой натуре. Непонятно, почему это происходит безнаказанно. Принцип повторения проступков, оставшихся без должной реакции, непреклонен, и особенно в крупных компаниях.

Главными же приемами мотивации правильно подобранного персонала являются четкие системы:

- Цели компании (маркетинговая стратегия, развитие и другое);

- Продвижение по карьерной лестнице;

- Обучение;

- Система оплаты труда.

Все это формирует незримое единство корпоративной культуры. Дух компании, в которой каждый находится на своем месте и, делая общее дело, получает свою личную выгоду.
Решение кейса № 7.

Если бы я был CEO такого музея, то я бы переформатировал традиционный взгляд на музей, как на большой склад, по которому проводят экскурсии, а стал бы его рассматривать как центр предпринимательской культуры. Я бы пригласил туда бизнес-тренеров, пусть проводят в тематических залах тематические семинары и тренинги. Еще, я бы написал письма всем олигархам из ТОП 100 FORBES, поставил эти письма в рамки, указав, кто, как и чем из сегодняшних Купцов реально откликнулся. Ну и третье, раз в две недели я бы делал закрытые пресс-пати для журналистов деловых изданий. Первая и третья пятница месяца, после 18 часов все посетители уходят, вход только акредитванным журналистам (типа ночи музеев). Ставил бы им ведро чаю, и пусть до 21 часа общаются между собой. А после того, как они пропиарят это пресс-пати, сделал бы то же самое, но во вторую и четвертую пятницу и уже за какие-то значимые деньги для гостей (при этом круг аккредитованных можно мало-мало урезать). Повторюсь - главное, перестать смотреть на музей советскими глазами.
Решение кейса № 8.

Генеральный директор построил решение проблемы следующим образом:

а) Дал конфиденциальное поручение секретарю фиксировать нахождение сисадмина в офисе и набрать статистику за две недели;

б) На время резко снизил требования к открытому обсуждению всех вопросов на совещании, так, чтобы участники – руководители подразделений – вновь почувствовали себя персонами вне критики и работали в устраивавшем их режиме, отвечая только за свои пуговицы;

в) Также на время совсем снял с повестки дня вопрос по линии сисадмина, специально не рассматривая претензии пользователей лично и направляя их напрямую к заместителю этого специалиста, молодому и растущему сотруднику, чтобы тот постепенно перехватывал на себя всю работу по сопровождению;

г) После двух недель, рассмотрев статистику нахождения сисадмина в офисе и ужаснувшись (этот эксперт был на службе не более 40% рабочего времени), он собрал совещание, на котором был только один вопрос: работа корпоративной сети;

д) На совещание были приглашены также непосредственные пользователи, программисты (пять сотрудников), которым все и давно было ясно с сетью и с сисадмином. Они понимали, кто виноват и что делать, но их особенно никто не слушал, в первую очередь их начальники. Перед совещанием гендиректор переговорил с каждым из приглашенных и попросил высказаться по ситуации с сетью;

е) После коротких, но очень критичных выступлений приглашенных в адрес сисадмина, руководитель дал слово всем постоянным участникам совещания по той же теме. Они также высказались и гораздо более резко, чем до сих пор;

ж) В конце обсуждения руководитель раздал каждому из присутствующих заранее приготовленный бланк для тайного голосования по оценке работы корпоративной сети и сисадмина. На листе были варианты ответов «плохо» или «хорошо»;

з) Подсчет голосов показал, что на положительно оценил работу корпоративной сети только один из собравшихся. Это было последней каплей для сисадмина, который не выдержал позора, обругал и начальника и всех участников, покинул совещание и в этот же день написал увольнительную по собственному желанию.

А другие сотрудники поняли правильно поучительный пример разбирательства, постепенно перешли в режим открытого анализа проблем и выработки оптимальных решений на общих собраниях, перестали фрондировать, что улучшило корпоративную культуру и климат в коллективе. Работа внутренней сети при новом сисадмине стала более качественной, что сказалось позитивно на исполняемых по договорам задачах. Это был существенный успех генерального директора к завершению его начального периода деятельности в этой должности в новой компании.
Решение кейса № 9.

Предложил для начала прояснить ситуацию с самим бизнесом, отложив на некоторое время проблемы корпоративной культуры и мотивацией, непосредственно мешающие персоналу быть эффективным. Трудно с ним не согласиться. Извините за циничность, но персонал – это в большинстве случаев хоть и высокоинтеллектуальный, но все-таки инструмент. А пока не понятно, в каком направлении копать, лопатой заниматься рано. Подход к персоналу как к инвестору, вкладывающему свои знания и навыки в качестве капитала (существует и такой), здесь будет не уместен – руководство очевидно к этому не готово, не созрело для выстраивания таких отношений с персоналом.
Решение кейса № 10.

1. Начинать надо с продукта. Выйти на старый рынок можно либо с новым брендом, либо с новой культурой потребления, либо с инновационным продуктом.

2. Цена 15-20 тыс. руб. адекватна для массмаркета. Но для такой модели бизнеса подходят цветы-пейзажи-натюрморты, а не «непонятное» абстрактное искусство. Можно красиво «завернуть» интерьерную абстракцию для массового потребления, приписывая картинам «мистические» свойства.

3. Нужно продвигать студию как бренд, сделать известной у потенциальных потребителей. Принимайте участие в значимых выставках, повесьте картины в «громких» галереях. Работайте над художественной ценностью.

4. Предложите интерьерный абстракционизм как новый продукт. Возможная идея — делать картины для самолетов, яхт, автобусов, троллейбусов.

5. Не затронут корпоративный сегмент. Нужны проекты по оформлению банков, госучреждений, офисов. Пригласите клиентов на презентацию, проводите мастер-классы.



Дата: _15.02.2022________
_________ Долгошеев Данила Сергеевич

(подпись) (ФИО обучающегося)





Аттестационный лист

_____________Долгошеев Данила Сергеевич______________________________,

(Ф.И.О. обучающегося)

обучающийся 2 курса заочной формы обучения

группы ОБМ-3910M0пр по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент,

профиль/специализация Предпринимательство

успешно прошел учебную практику (Практика по получению первичных профессиональных умений и навыков),

с «06» сентября 2021 г. по «16» октября 2021 г. в Профильной организации:
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ "МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ "СИНЕРГИЯ"

(наименование Профильной организации)
129090, город Москва, Мещанская ул., д.9/14 стр. 1

(юридический адрес)

  1. Заключение-анализ результатов освоения программы практики:


Индивидуальное задание обучающимся (нужное отметить ):

  • выполнено;

  • выполнено не в полном объеме;

  • не выполнено;


Владение материалом (нужное отметить ):

Обучающийся:

  • умело анализирует полученный во время практики материал;

  • анализирует полученный во время практики материал;

  • недостаточно четко и правильно анализирует полученный во время практики материал;

  • неправильно анализирует полученный во время практики материал;


Задачи, поставленные на период прохождения практики, обучающимся (нужное отметить ):

  • решены в полном объеме;

  • решены в полном объеме, но не полностью раскрыты;

  • решены частично, нет четкого обоснования и детализации;

  • не решены;


Спектр выполняемых обучающимся функций в период прохождения практики профилю соответствующей образовательной программы (нужное отметить ):

  • соответствует;

  • в основном соответствует;

  • частично соответствует;

  • не соответствует;


Ответы на практические кейсы-задачи, необходимые для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности, обучающийся (нужное отметить ):

  • дает аргументированные ответы на вопросы;

  • дает ответы на вопросы по существу;

  • дает ответы на вопросы не по существу;

  • не может ответить на вопросы;


Оформление обучающимся отчета по практике (нужное отметить ):

  • отчет о прохождении практики оформлен правильно;

  • отчет о прохождении практики оформлен с незначительными недостатками;

  • отчет о прохождении практики оформлен с недостатками;

  • отчет о прохождении практики оформлен неверно;


Аттестуемый продемонстрировал владение следующими профессиональными компетенциями:


Код
Содержание компетенции
Уровень освоения обучающимся

(нужное отметить )*

Профессиональные компетенции

ОК-6
Способность к самоорганизации и самообразованию

  • высокий

  • средний

  • низкий

ОПК-4
Способность осуществлять деловое общение и публичные выступления, вести переговоры, совещания, осуществлять деловую переписку и поддерживать электронные коммуникации

  • высокий

  • средний

  • низкий

ПК-7
Способность оценивать экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности, выявлять новые рыночные возможности и формировать новые бизнес-модели

  • высокий

  • средний

  • низкий

Примечание:

  • Высокий уровень – обучающийся уверенно демонстрирует готовность и способность к самостоятельной профессиональной деятельности не только в стандартных, но и во внештатных ситуациях.

  • Средний уровень – обучающийся выполняет все виды профессиональной деятельности в стандартных ситуациях уверенно, добросовестно, эффективно.

  • Низкий уровень – при выполнении профессиональной деятельности обучающийся нуждается во внешнем сопровождении и контроле.

Смотрите также файлы