Файл: Трудовой коллектив как основа социальных, психологических и производственных отношений.docx
Добавлен: 17.10.2024
Просмотров: 25
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.
Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.
Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.
8. Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.
9. Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:
Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.
Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.
Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного психологического климата. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.
Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.
Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.
Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.
Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.
Сплоченность работников коллектива
Сплоченность зависит от множества причин. Трудно, а порой и невозможно сплотить коллектив за короткое время. В каждом отдельном случае этот период различен. Быстрее данный процесс протекает там, где руководитель коллектива энергичный, целеустремленный, знает, как повлиять на людей, чтобы они сплотились. Еще лучше, если менеджер стал лидером коллектива, за ним идут, ему верят, подражают, объединяются вокруг него и его идей.
Медленнее и труднее процесс сплоченности коллектива происходит при более слабом управлении, а в коллективе возникают группы людей, которые не разделяют устремлений руководства. Пройдет немалый промежуток времени и будут затрачены большие усилия менеджера, прежде чем коллектив начнет сплачиваться. Может сложиться и
такое положение, когда коллектив сплотить не удается вообще. Так, например, если в него попали слишком разные по характеру и темпераменту люди, с различными ценностными ориентациями, не терпящие мнения других и т.д. Формально такой коллектив может существовать, но энергетического эффекта дать он не сможет. Слишком велика психологическая несовместимость людей.
Психологическая совместимость работников в трудовом коллективе. Для достижения психологической совместимости людей в коллективе необходимы по меньшей мере два условия:
-
совместимость характеров, типов темпераментов; -
высокий профессиональный уровень всех работающих в коллективе.
Учет таких условий важен, но недостаточен. Чтобы обеспечить такую совместимость, необходимы конкретные действия менеджера:
-
знать и использовать склонности людей, их позиции для возникновения доверия между ними; -
распределять работу и обязанности между членами коллектива так, чтобы никто не мог пользоваться плодами работы другого; -
создавать условия для личной безопасности людей; -
содействовать возникновению чувства взаимной помощи и поддержки в процессе совместного труда; -
решительно устранять причины, порождающие деструктивную деятельность сотрудников, применять к ним меры наказания, вплоть до увольнения в отдельных случаях; -
развивать у работников чувство ответственности перед коллективом за свои действия и отношение к товарищам; -
быть доступным для откровенных разговоров со всеми членами коллектива, выслушивать их мнения о совместимости и возможностях сплочения коллектива.
Менеджеру следует не упускать из вида очень важный вопрос — получение и передача информации. Психологическая совместимость коллектива легко может быть разрушена, если произошла утечка негативной информации, распространяются нежелательные слухи. При обнаружении такого источника может возникнуть конфликт, а от совместимости не останется и следа.
Заключения
Исследователи считаю, что нельзя на основании только индивидуальных характеристик участников совместной деятельности прогнозировать успешность их групповой работы. «Общество не состоит из индивидов а выражает сумму тех связей и отклонений в которых эти индивиды находятся друг к другу».
Таким образом, в регуляции эффективности коллективисткой деятельности участвуют самые разные системы факторов: внутригрупповые, внутриличностные.
Фактором, связывающим все перечисленные системы, пронизывающим их, является фактором общественной значимости, совместной деятельности группы людей. Он является стержневым, оптимально сочетающим личностно значимые и общественно ценные ориентации группы.
Работа руководителя коллектива сложна и многогранна. Руководитель коллектива должен быть не только высококвалифицированным, талантливым, не и умелым организатор и воспитателем. В противном случае о не добьется ощутимых результатов, если не сумеет создать дружных, увлеченный коллектив единомышленников.
Главной особенностью работы с коллективом является творческий процесс, прочно взаимосвязанный с процессами и психологическую образованность руководителя коллектива невозможно переоценить.
Нынешний этап развития современного общества переживает серьезный кризис по трем основным направлениям – экономический, социальный и в определенной степени духовный. В этой ситуации проверяются на прочность не только профессиональные качества руководителя, но и его, прежде всего, педагогическое умение, организовать коллектив, удержать от распада. И чтобы при этом не пострадало творчество.
Список используемой литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: Гардарики,
2002. – 528 с.
2. Жариков Е.С. Психология управления. М.: МЦФЭР, 2002. – 511 с.
3. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2007. – 504 с.
4. Крупнов А.И. Психофизиологический анализ индивидуальных различий активности личности: Учеб. пособие. - Свердловск, 2006. – 245 с.
5. Розанова В.А. Психология управления. - М.: ООО «Журнал «управление персоналом», 2006. – 377 с.
6. Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие. – Мн.:
Харвест, 2001. – 640 с.
7. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2001. – 304 с.