Файл: Тема Анализ и управление продажами Условия эффективного управления продажами.ppt

Максимальное время на обратную связь с клиентом, заинтересовавшимся товаром компании ( в течение 3 дней);
Максимальное время на подготовку коммерческого предложения после согласования условий сделки (в течение 5 дней);
Максимальный срок для претензий к клиентам, не оплатившим вовремя выставленные счета ( в течение недели).

Регламенты в управлении продажами:

Регламент по работе с первичными контрактами;
Регламент работы с новыми клиентами;
Регламент работы при повторной продаже;
Порядок оформления сделки.

Корпоративные стандарты:
1. Внешний вид торгового персонала
2. Процесс личной продажи
3. Процесс переговоров с клиентами по телефону
4. Поддержка и развитие взаимоотношений с клиентами
5. Взаимодействие между сотрудниками
6. Поведение в конфликтной ситуации
7. Документооборот и работа с информацией
8. Тайм-менеджмент (использование рабочего времени)
9. Отношение к собственности компании
10. Рост и развитие сотрудников компании.

Внедрение новой системы управления в практику продаж:

Разъяснение цели внедрения новой формы управления;
Принципы новой системы управления;
Изменения работы и оплаты труда менеджеров в рамках новой системы управления продажами.
Порядок внедрения новой системы управления.

Планирование продаж:

Этапы планирования:

изучение конъюнктуры рынка

прогноз товарооборота

подготовка финансовой сметы

установление «норм продажи»

торговая отчетность и контроль

Техника и технология прогнозирования продаж:

Шаг 1 .Все наметки на клиентов, имеющиеся у каждого менеджера по продажам, учитываются в конкретных суммах.
Шаг 2. Необходимо запланировать месяц, когда можно ждать продажи.
Шаг 3. Определить (и трезво оценить) вероятность совершения сделки. Каждой вероятности соответствует свой коэффициент, на который множится сумма сделки для учета в прогнозе продаж.
Шаг 4. Деление ожидаемых сделок на три вида: «гарантированные», «вероятные» и «маловероятные».
Шаг 5. «Гарантированные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 1: они поступят практически наверняка. «Вероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0,6: вероятность их поступления больше 50%, но далека от 100%. «Маловероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0,1: мы почти не ждем, что эти деньги к нам поступят.
Шаг 6. Суммируем обороты по планируемым сделкам, взвешенные с учетом вероятности. Отдельно берем сумму по ожидаемым сделкам за текущий месяц (X), за ближайший будущий месяц (X+1) и за месяц, следующий за ним (X+2).
Шаг 7. Теперь мы можем посчитать прогноз продаж по суммарному обороту. Такой расчет можно сделать как для отдельного менеджера по продажам, так и для всего отдела продаж.

Результаты прогнозирования по данной технологии:

Прогноз продаж на текущий месяц, равный сумме оборота, реально поступившего с начала месяца, и прогноза продаж по сделкам, ожидающимся до конца месяца.
Прогноз продаж на месяц, следующий за текущим — (текущий месяц + 1).
Прогноз продаж на текущий месяц + 2.

Подготовка финансовой сметы:

Финансовая смета продаж представляет собой соотнесение ожидаемых продаж с оценочной суммой торговых расходов и вероятной прибылью (норма прибыли от продажи).
Такие сметы составляются не только по общему объему продаж, но и по отдельным товарам.

Планирование продаж и торговая отчетность:

Задания в виде индивидуальных «норм продажи» (в стоимостных и натуральных показателях) устанавливаются в зависимости от района деятельности торгового уполномоченного, сложности самого товара, квалификации работника и др.

Торговая отчетность должна не только содержать сведения о фактических продажах и затратах, но и включать информацию о новых тенденциях на рынке, мероприятиях по стимулированию сбыта, действиях конкурентов и др.
Статистический контроль за продажами позволяет отслеживать расхождения между плановыми и фактическими показателями продажи для последующей корректировки действий. Обеспечивается также контроль выполнения заданий торговыми уполномоченными.