Файл: Реферат по дисциплине управление проектами в сфере ит на тему типичные ошибки планирования проекта и их последствия.docx
Добавлен: 18.10.2024
Просмотров: 14
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
РЕФЕРАТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ ИТ
НА ТЕМУ
| Типичные ошибки планирования проекта и их последствия |
Содержание
Введение……………………………………………………………………3
-
Планирование проекта…………………………………………………4 -
Процессы планирования……………………………………………….7 -
Типичные ошибки планирования……………………………………..9 -
Заключение……………………………………………………………..11 -
Список использованной литературы…………………………………12
Введение
В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 70-х годов в Соединенных Штатах Америки. В 1976 г. М.Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования компьютера Univac, вступил в партнерство с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они пытались использовать компьютеры для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием компьютера. Первоначально он назывался методом Уокера-Келли, а затем получил название «Метод критического пути» (CPM). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что необходимо делать в определенный момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного выполнения отдельных операций. Управление программой было настолько успешным, что проект был завершен на два года раньше, чем планировалось. Благодаря такому успешному запуску этот метод управления был использован для планирования проектов во всех вооруженных силах Соединенных Штатах. Методология доказала свою ценность в координации работы, выполняемой различными подрядчиками в контексте крупных проектов.
-
Планирование проекта
Одним из наиболее важных моментов в проекте является этап планирования. На данном этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Очень часто планирование понимается только как составление графиков, упуская из виду управления ресурсами, составление бюджета и т.д. Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы:
- определение целей проекта и их описание. Очень часто проекты начинаются без четкой цели;
- определение технологических этапов. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, которая определяет этапы развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологического цикла;
- для технологических этапов необходимо определить список задач, указать их взаимосвязи (последовательность) и ожидаемую продолжительность;
- необходимо согласовать ресурсы, выделенные для проекта. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Очень часто ошибка планирования возникает из-за того, что некоторые ограниченные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах;
- если определить расценки на ресурсы, бюджет также можно получить автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет распределяется без учета прогнозируемой стоимости проекта;
- задание, бюджет и график составляют официальный документ «План проекта». Очень часто, до начала проекта, некоторые из этих документов отсутствуют, мы рассмотрим последствия ниже.
Таким образом, для успеха планирования проекта важен целый ряд факторов, которые необходимо учитывать:
- класс решаемых задач, оборот готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение);
- выбор схемы рабочего процесса (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта и возможностей команды разработчиков;
- опыт работы в области и на средствах автоматизации разработки;
- оснащенность разработчиков инструментами автоматизации и аппаратно-программной базой;
- уровень требований заказчика к срокам и качеству работ.
В хорошо организованном проекте за достижение каждой цели должен отвечать конкретный руководящий орган: руководитель проекта, за все цели (миссию проекта), исполнители, ответственные за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая патрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.
Сущность планирования заключается в определении целей и средств их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий),
которые необходимо выполнить, применении методов и средств выполнения этих работ, связывание ресурсов, необходимых для их реализация, координация действий организаций, участвующих в проекте. Разработка планов охватывает все этапы создания и реализации проекта. Это начинается с участия менеджера проекта (менеджера проекта) в разработке концепции проекта, продолжается подбор стратегических решений для проекта, а также разработка его деталей, в том числе подготовка предложений по контрактам, заключение контракты, выполнение работ и заканчивается, когда проект будет завершен. На этапе планирования определяются все параметры, необходимые для реализации проекта:
- длительность каждого из контролируемых элементов проекта;
- потребность в трудовых, материальных, технических и финансовых ресурсах;
- сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования;
- условия и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.
Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
Основной целью планирования является построение модели для реализации проекта. Необходимо координировать деятельность участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должна выполняться работа и т.д. Планирование – это совокупность взаимосвязанных между собой процедур. Первым шагом в планировании проекта является разработка первоначальных планов, которые являются основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации поддержки проекта, заключения контрактов и прочее. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, поскольку проводится сравнение плановых и фактических показателей.
2. Процессы планирования
Планирование является одним из наиболее важных процессов для проекта, поскольку результатом его реализации обычно является отдельный объект, продукт или услуга. Объем и детальность планирования определяются полезностью информации, которая может быть получена в результате процесса и зависит от содержания (намерения) проекта. Эти процессы могут повторяться и быть частью итеративной процедуры, которая выполняется до тех пор, пока не будет, достигнут конкретный результат. Например, если начальная дата завершения проекта неприемлема, то ресурсы, затраты и иногда содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будет согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта в соответствии с его целями. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, поскольку он содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые варианты плана в результате планирования могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалистами, которые по-разному оценивают влияние внешних факторов на проект. Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз на протяжении всего проекта и его отдельных этапов. Основные процессы включают в себя:
- планирование содержания проекта и его документирование;
- описание содержания проекта, определение основных этапов проекта, их разбивка на более мелкие и более простые в управлении элементы;
- составление сметы, оценка стоимости ресурсов, необходимых для реализации проекта;
- определение работ, формирование списка конкретных работ, которые гарантируют достижение целей проекта;
- расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и трудовых ограничений;
- оценка рабочего времени, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
- расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;
- планирование ресурсов, путем определения того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах будут необходимы для реализации проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;
- составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности.
3. Типичные ошибки планирования
Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.д. На основании этого формулируются определенные конкретные задачи. Если проблема непонятна и четко не определена, то можно столкнуться со значительными ошибками.
Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация типична для инженерных проектов, где на результаты планирования существенно влияют результаты будущих испытаний или результаты исследований в смежных областях. В то же время необходимо планировать работу, запуск и, возможно, факт их реализации зависят от результатов испытаний или успехов / неудач в соседних подразделениях.
Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя это оправдано по многим причинам, оно может привести к значительным потерям из-за отсутствия учета важных факторов, поэтому в планировании должны участвовать исполнители проекта, отвечающие за финансирование, поставки и т. д.
Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при самых лучших оценках, серьезные ошибки планирования могут быть сделаны без использования предыдущего опыта в подобных проектах.
Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается прежде всего трудовых ресурсов с определенной квалификацией и способностью прибыть в определенное время в определенное место для выполнения работы над проектом.
Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект делится на относительно независимые части, за реализацию которых несут ответственность независимые подразделения. В отсутствие координации со стороны менеджера проекта, они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.
Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи, и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Следовательно, исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать соответствующий бюджет по результатам работы.
Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком подробно, возникают проблемы при анализе, планировании и мониторинге его состояния. Например, непонятно, что выполнено и почему происходит задержка. Кроме того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять сроки, оценивать затраты и разрабатывать реалистичные и приемлемые графики для целей управления. Однако чрезмерное увеличение может также привести к потере управляемости. Поэтому необходима золотая середина, когда в проекте запланированы только те параметры, которые можно и нужно контролировать.
Планирование не для контроля. К сожалению, самая распространенная ошибка — планирование только ради того, чтобы был план.
Данные ошибки могут привести к негативному отношению к плану, тогда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.
Заключение
Именно планирование является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса, так как с его помощью можно прогнозировать будущие риски и быть готовым преодолеть их. Планы проекта являются основными документами, обеспечивающими интеграцию всех участников на достижение конечных результатов проекта, получение соответствующих доходов, которые оправдывают расходы, координирование поступающих ресурсов, получение требуемого качества выполнения работ.