Файл: Контрольная работа по профессиональному модулю пм. 04 Оценка эффективности работы логистических систем и контроль логистических операций.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 18.10.2024
Просмотров: 6
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Методы оценки рентабельности систем складирования и систем транспортировки:
Решите кейс.
Ответы должны быть максимально подробными и обоснованными.
Компания «V» является крупным торговым дилером на рынке электро и газового оборудования, а также комплектующих и сопутствующих материалов. Компания имеет развитую собственную розничную и оптовые сети.
В связи со снижением покупательной способностью потребителя, компания была вынуждена снизить уровень торгуемых марок. Но одновременно с этим появились проблемы с увеличением процента возврата оборудования по гарантийному ремонту, а также жалоб на некачественную продукцию.
Гарантийный ремонт оборудования осуществлялся за счет поставщиков, но невозмещаемые затраты на логистику стали уменьшать рентабельность компании. Оценка величины чистых затрат на логистику гарантийного оборудования осложнялась частичным оказанием данных услуг собственным транспортным подразделением.
Также из-за отсутствия претензионного отдела часть некачественной продукции комплектующих и сопутствующих материалов списывается за счет средств компании.
Из-за возросших затрат было принято решение о создании претензионного отдела компании. В итоге подбора на должность руководителя отдела была найдена амбициозная и опытная Людмила. Задачи поставленные перед Людмилой – 1. Создание централизованной политики по гарантийному ремонту и претензионной работе. 2. Минимизация финансовых потерь от осуществления гарантийного ремонта и жалоб на некачественную продукцию. 3. Несмотря на широкую сеть распространения (более 100 магазинов) отдел ограничивается 3 сотрудниками, при этом есть административный ресурс для внедрения требуемых решений в торговую сеть.
Какие действия должна предпринять Людмила, для организации работы отдела:
ВОПРОСЫ К КЕЙСУ
-
Какие договорные вопросы с поставщиками нужно уточнить или добавить в договора поставки -
Как можно снизить логистические и другие затраты на гарантийный ремонт, замену и некачественную продукцию -
Как с отделом в 3 человека внедрить систему контроля над данным процессом во всей торговой сети
Решение:
-
Добавить в договор поставки с поставщиками обязанность поставщика о замене или возврате некачественного товара, который не мог быть выявлен на этапе приемки в соответствии со ст. 503, 518, 475 и 479 ГК РФ. -
Выполнить поиск и оценку более надежных поставщиков товара, с учетом качества и цены поставляемого товара, а также с теми поставщиками, с кем возможно выстроить такие договорные отношения, которые будут выгодны обеим сторонам с учетом риска поставки товара ненадлежащего качества. -
Внедрить информационную систему (CRM система) для наиболее эффективной работы претензионного отдела, распределив обязанности по контролю всей торговой сети среди. В случае необходимости выполнить наем дополнительных сотрудников.
Тема 4. Оценка оптимальности функционирования подразделения (участка) логистической системы с учетом целей и задач организации в целом.
Опишите основные критерии и методы, а также алгоритм оценки (можно в виде схемы):
А) Критерии и методы оценки показателей эффективности функционирования логистической системы:
Решите кейс.
Ответы должны быть максимально подробными и обоснованными.
Компания Х – региональная розничная сеть. Основная сфера деятельности – торговля инструментом, в том числе электро- и бензо-, а так же оборудованием и небольшими и не сложными станками для дерево- и металлообработки. Работает на рынке уже 20 лет и широко представлена в регионе деятельности 25 магазинами от больших супермаркетов техники до небольших специализированных магазинов инструмента для бытовых нужд. Компания является дилером ряда известных европейских, японских, американских, китайских и отечественных производителей инструмента и техники. В последние 5-6 лет уже не растет, но стабильно держит свои обороты и прибыль.
Снабжение сети товаром осуществляет отдел закупок, менеджеры которого являются категорийными, и отвечают, как за ассортимент и его наличие на полках, так и за результаты его реализации. Так же компания имеет разветвленную сеть собственных сервисных центров, обеспечивающих рассмотрение немногочисленных клиентских претензий по качеству и ремонт выявленного брака, который составлял не более 1% от всего проданного товара. Сервисная служба компании обладает хорошими мощностями, передовыми средствами диагностики, высокооплачиваемым (на условиях сделки) квалифицированным персоналом, обученным в условиях учебных центров именитых производителей.
С началом нынешнего кризиса, покупательная способность населения, являющегося основным потребителем данной продукции, сильно упала. Импортная техника вслед за курсом валют выросла в цене. Если до этого при выборе товара менеджеры делали ставку на силу бренда и надежности техники, то теперь были вынуждены сильно поменять ассортимент в пользу бюджетного Китая и нарождающихся российских производителей. В связи с этим, качество закупаемого товара сильно упало, количество обращений по гарантии выросло в разы, некоторые модели инструмента, реализуемого компанией, оказывались с конструктивными недостатками и практически 100% реализованных партий возвращались покупателями обратно, что неизбежно сказалось на маржинальности бизнеса компании. Сервисные центры оказались перегруженными, им стало не хватать персонала, из-за вала и проблем с поставками запасных частей резко снизилась скорость обслуживания и качество обслуживания клиентов. Часть товара оказалась просто неремонтопригодной. Директор компании, решил, что в данной ситуации нужно менять подходы к работе отделов закупок и сервиса.
ВОПРОСЫ К КЕЙСУ
1. Считаете ли Вы, что директор правильно определил точки приложения управленческих усилий? Есть ли, на Ваш взгляд, относительно безболезненный и эффективный выход из данной ситуации, либо компания обречена на снижение маржинальности в условиях кризиса?
2. Что бы Вы поменяли, на месте директора, в работе отдела закупок? Какому товару отдали предпочтение? По какому принципу формировали ассортимент?
3. Что бы Вы поменяли, на месте директора, в работе сервисной службы компании?
Решение:
Решите кейс.
Ответы должны быть максимально подробными и обоснованными.
Крупная региональная оптовая компания «Т» на своем рынке более 15 лет, занимает более 33% доли в своем регионе. Для расширения бизнеса, принято решение открыть филиал в столичном городе-миллионнике «С». Для реализации этого проекта необходимо высвободить до 10% финансовых средств из головного офиса.
Планируется выход на точку безубыточности филиала через 1-1,5 года после запуска проекта.
Проект реализован, но в конце первого календарного года происходит кризис в экономике, развитие и рост филиала значительно притормаживается. Головной офис так же получает результаты ниже запланированных. Руководством компании принято решение корректировки планов для всего предприятия и филиалу в том числе. Решено выйти на точку безубыточности филиала к третьему году его работы.
К концу второго года филиал вышел на точку безубыточности и начинает приносить прибыль компании. Но, в связи с затяжным кризисом и низкими финансовыми показателями головного офиса, руководство компании принимает решение упразднить филиал и вернуть финансы в головную компанию. В городе "С" решено оставить только небольшой отдел продаж, а всё управление офисом, бухгалтерию, транспортную и складскую логистику перевести в головной офис. На момент решения закрытия филиала финансовая составляющая его активов составляла порядка 7% всего предприятия.
ВОПРОСЫ К КЕЙСУ
1. Поддерживаете ли Вы решение руководства передать 10% средств работающего бизнеса на рискованный проект с филиалом?
2. Правильное ли решение приняло руководство компании об упразднении филиала на данном этапе? Почему?
3. Как Вы считаете, что в данной ситуации важнее: имеющаяся текущая прибыль головного офиса или развитие компании в регионы, представленность, расширение рынка сбыта?