Файл: Модель и способы использования стили управления Блейка и Моутона.rtf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.02.2024
Просмотров: 44
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Как же может выглядеть мотивационная структура и как на эти мотивы может воздействовать руководитель?
Обобщенную структуру мотивов, определяющих заинтересованность людей в работе, можно представить следующим образом.
Первый уровень - потребности (мотиваторы) здоровья, жизнеобеспечения (отдых, лечение, питание, зарплата, жилье, транспорт, рабочая нагрузка и т.п.).
Второй уровень - мотивы безопасности, комфорта (гарантия занятости, организация труда, оборудование, комфортные рабочие условия).
Третий уровень - мотивы автономности, независимости (самостоятельность, ответственность, чувство собственного достоинства, свобода действий, знание собственных целей).
Четвертый уровень - мотивы общения, коммуникации (межиндивидуальные отношения, сотрудничество, дружба, любовь, информированность).
Пятый уровень - потребности в самооценке, значимости, успехе (уважение и признание, конкуренция, престиж, продвижение).
Шестой уровень - мотивы самореализации, самовыражения (проявление творческого потенциала, повышение квалификации, знание общей цели, возможность личного вклада в дела организации).
Когда организация, группа или руководящее лицо обеспечивает условия (назовем их организационными), отвечающие таким желаниям и потребностям, люди, как правило, реагируют на это отдачей, несколько превышающей ту, которую они считают приемлемой для организации. Важно заметить, что нередки работники, которые "вознаграждают себя сами" желательными результатами. Такие люди внутренне мотивированы.
Таким образом, опираясь на постулаты теории мотивации, можно добиться высокой результативности в банковской организации, подбирая людей с внутренней мотивацией или же путем внешнего удовлетворения желаний и потребностей. Второй путь называют внешней мотивацией. Внешняя мотивация предполагает разработку организационных факторов, стимулирующих работу сотрудников. Такими организационными факторами могут быть:
. Условия жизнеобеспечения: финансовое вознаграждение, гибкая система материального стимулирования и распределения прибыли, обеспечение качественными товарами, недвижимостью и т.п.
. Условия труда: техника безопасности, социальный комфорт, надежность, рабочая этика и т.п.
. Структура организации: степень полномочий, ответственности, участие сотрудников в управлении.
. Стиль руководства: цели, причины, ограничения, способы принятия решений.
. Система коммуникаций: сплоченность, конфликтность, эгалитарность организации, доступ к информации; организация взаимоотношений.
. Система стимулирования и контроля: механизмы аттестации и продвижения, поощрений и наказаний.
. Характер труда: распределение задач, содержание работы, ее важность, обогащение труда.
. Кадровая политика: отбор, наем, повышение квалификации, обеспечение нововведений.
. Цели, ценности, нормы организации: культурная среда, психологический климат.
Таким образом, первый шаг эффективного управляющего состоит в том, чтобы узнать мотивы своих сотрудников, увидеть в их актах поведения мотивационную основу.
Мы перечислили в общем виде основные мотиваторы. Естественно, что они характеризуются определенной силой, устойчивостью, временем проявления и т.п. Люди испытывают самые разные желания, потребности в отношении успеха, власти, признания или самоуважения, содержания труда, погруженности в работу, роста, ответственности, продвижения, самостоятельности, обратной связи, осознания своей цели, отсутствия двусмысленности и финансового вознаграждения.
Для того чтобы рассмотреть диагностику структуры мотивации, кратко остановимся на одной из достаточно обоснованных современных теорий мотивации, с которой, к сожалению, знакомы лишь очень немногие из банковских руководителей. Она базируется на поведенческой модели результативности (исполнения) (рис. 1).
Теория ожиданий, первая модель которой разработана Виктором Врумом в середине 60-х годов, сосредоточивает внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объясняет такой выбор. Теория исходит из предположения, что во многих трудовых ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения, а затем выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным результатам. Выбор стратегии поведения зависит от уровня притязаний сотрудника (УП), уровня возможностей оцениваемых каждым работником субъективно (УВс), уровня усилий, требуемых для выполнения задачи (Ус), а также от фактора времени как степени отдаленности результата. Таким образом, каждая стратегия поведения работника характеризуется субъективной оценкой уровня требуемых усилий на ее реализацию и вероятностью достижения при этих усилиях желаемого результата.
. Ожидания, или степень уверенности в выполнении задания (взаимосвязь между "усилием - затратами труда и исполнением - результатом": Ус - Ис). Изменяется от 0 (не уверен) до 1,0 (уверен).
Например, работник отдела корпоративных клиентов банка может ожидать, что если он обзвонит на 10 организаций в неделю больше, чем обычно, то объем привлеченных средств возрастет на 15%. Другой сотрудник может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Конечно, эти люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если они чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
. Инструментальность, или взаимосвязь между "исполнением и результатом-вознаграждением" (Ис - Р). Изменяется от 0 (не будет результата) до +1,0 (обязательно будет результат).
Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема привлеченных средств на 15% работник отдела корпоративных клиентов может ожидать 10% премии. Другой сотрудник может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Однако если эти люди не будут ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности, как уже отмечалось, будет ослабевать.
. Валентность, или уровень желательности (ценности) результата (В). Изменяется от -1 (весьма нежелателен) до +1,0 (весьма желателен).
Продолжим наши примеры. За выполненную работу сотрудник банка может получить надбавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не очень велика, то теория ожиданий подсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
Таким образом, если значение любого из этих факторов будет мало, то будут слабая мотивация и низкие результаты труда.
Базовая формула мотивации в рамках теории ожиданий такова:
М = (У - Ис) х ((Ис - Р) х (В)). (1)
Однако в реальных ситуациях, как правило, имеется более одного предполагаемого результата (Р) в рамках серьезного организационно-поведенческого решения. С учетом этого модель может быть видоизменена и формула выглядит следующим образом:
М = (У - Ис) х сумма (Ис - Р) х (В)) (2)
Шаги, необходимые для применения этой модели в целях определения или анализа стратегий поведения работников, таковы:
) выявление альтернативных действий;
) выявление предполагаемых усилий и результатов;
) выявление предполагаемых валентностей (ценностей, притязаний);
) выявление предполагаемых возможностей и ожиданий;
) предвидение действия с более сильным стимулом, которое будет определять поведение.
Таким образом, в реальных ситуациях модель может использоваться для диагноза проблем низкой мотивации и диагноза готовности работника взяться за данную работу или поручение, т.е. для определения стратегии поведения работника и, естественно, для выявления и предвосхищения того, что следует сделать, чтобы работник согласился на данную работу и выполнил ее хорошо.
Рассмотрим реальные ситуации и попробуем проанализировать мотивационную основу в тех или иных актах поведения.
Ситуация 1. Руководитель отдела попросил сотрудника выполнить серьезную работу, весьма важную для банка. Однако работа трудная, и на нее отведено мало времени. Ожидание со стороны работника, что он может выполнить поручение в срок и качественно (У - Ис), вероятно, будет низким, скажем, 0,2. В противоположность этому валентность (ценность) результата (В) может быть высокой (допустим, +1,0), если руководитель намекнул, что успешное завершение задания может означать престижную командировку, на которую работник рассчитывал несколько лет. Но руководитель не сказал, что командировка - это решенный вопрос. Поэтому ожидание (Ис - Я), или взаимосвязь между исполнением и результатом, может составлять только 0,75. Усилие сотрудника, связанное с согласием и напряженной работой над заданием, можно предсказать на основе базовой формулы мотивации:
(У - Ис) х (Ис - Р) х (В) = М, (3)
или
,2 х (0,75)(1,0) = 0,15, (4)
т.е. составляет всего лишь 15%.
Обратите внимание на то, что максимально возможное значение итога этого уровня составляет 1,0. Поэтому руководитель может предвидеть возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением этим сотрудником данного конкретного задания.
Сила приведенной модели заключается не в ее точности, а в ее структуре. Она дает руководителю достаточно объективный инструмент для оценки проблем мотивации, а также для диагностики и разработки мер вмешательства. В приведенном примере руководитель, располагая соответствующими данными о сотруднике, способен предвосхитить потенциальную проблему и принять меры к усилению мотивации сотрудника в отношении этого задания путем повышения уровня ожидания, например, более точно высказаться о возможности престижной командировки или повысить уверенность сотрудника в том, что он справится с задачей.
Анализ ситуаций, возникающих при необходимости мотивирования сотрудников в банке, можно провести по следующей схеме.
. Выявите предполагаемые мотивы поведения сотрудника (внутренние, внешние) (от -1,0 до +1,0).
. Выявите, какие альтернативные действия может совершить исполнитель в ответ на просьбу, задание.
. Оцените предполагаемые усилия работника. Каковы его представления, ожидания возможности успешно выполнить данную просьбу, задание? Какова его степень уверенности, что он с ней хорошо справится? (от 0 до +1,0).
. Выявите результаты, которые может ожидать работник. Какова вероятность того, что исполнение задания (просьбы, работы) будет связано с результатом или вознаграждением? (от 0 до +1,0).
. Определите, какова полезность, ценность результата для исполнителя. Важен ли он для него?
. Дайте прогноз действий исполнителя и свои предложения по поводу усиления его мотивации. Какие стимулы-мотиваторы здесь можно применить?
Ситуация 2. Руководителю отдела нужно срочно размножить бланки для клиентов, которые должны прийти к нему через несколько минут. Ему известно, что одному из его сотрудников всегда удается размножить свои материалы очень быстро. Поэтому он хотел бы получить согласие сотрудника на размножение своих бланков.
Примерный анализ ситуации 2.
. Руководителю надо размножить свои бланки, но он не может действовать властью, так как знает, что это не входит в прямые обязанности работника.
. Сотрудник может согласиться, а может и не согласиться размножать материал. Он может также указать путь, как это сделать, или указать на кого-то, кто мог бы это сделать.
. Вероятно, работнику нетрудно будет выполнить просьбу, поскольку он уже это делал, и степень его уверенности в том, что он справится с этим делом, достаточно высока: (У - Ис) = 0,75.
. Сотрудник не имеет определенного представления о том, каковы могут быть результаты выполнения этой просьбы. Если он размножит материалы, то неизвестно что он получит в результате, а если нет, то, скорее всего, это будет иметь какие-то негативные последствия со стороны руководителя. Поэтому связь между исполнением и результатом можно оценить средне, скажем, 0,5:
(Ис - Р) = 0,5. (5)
. У работника нет особого желания в достижении результата и он не чувствует ценности этой работы, но хорошие отношения с руководителем для него важны. Поэтому уровень В может быть также средним: -0,5.
