Файл: Психологический портрет трудового коллектива (Место руководителя в трудовом коллективе).pdf

6. Неэффективность методов подготовки и принятия решений.

7. Закрытость и конфронтация. Когда в коллективе нет свободы суждений, в нем возникает нездоровый климат. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов.

8. «Неразвитые сотрудники». При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладает коллектив с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. «Развитые сотрудники» энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы открыто обсуждать свою позицию, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение.

9. Низкие творческие способности коллектива. Эффективный коллектив имеет способность генерировать творческие идеи и осуществлять их.

10. Неконструктивные отношения с другими коллективами. Оппозиция по отношению к другим подразделениям организации чаще всего снижает эффективность деятельности. Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для совместного решения проблем, добиваться личного взаимопонимания и налаживания сотрудничества.
Учет названных типичных сложностей в организации эффективной деятельности коллектива способен помочь руководителю в выполнении функциональных обязанностей.

Вывод

Немаловажную роль в социализации личности и адаптации человека к новым условиям — играет роль дисциплины, по результатам проведенного исследования, большинство опрошенных сотрудников никогда не опаздывают на работу. Немаловажную роль в трудовой социализации имеет общение. Значительное число опрошенных участвовавших в исследовании прислушиваются к мнению своих коллег, для них имеют значение традиции, привычки, обычаи в их коллективе, они открыты для общения, считают, что нужно устраивать дополнительные встречи (праздники, вечера отдыха и т. д.), и поэтому в таком коллективе практически отсутствуют конфликты, что подтверждено результатами проведенного исследования.

Поскольку конфликтные ситуации имеют место быть где угодно, хотя по результатам исследования большинство респондентов ответили, что конфликты случается редко, то предложим такие способы разрешения конфликтных ситуаций, как взаимное примирение сторон; собрание трудового коллектива, принимающее решение, обязывающее все стороны конфликта; признание вины одной из сторон.

Важнейшими признаками благоприятного психологического климата коллектива являются: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение
собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления и признание за членами группа права принимать значимые для решения; достаточная информированность каждого в коллективе о его задачах и состоянии дел при их выполнении является обязательным условием здоровой атмосферы; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях; принятие на себя ответственности за состояние дел в коллективе каждым из ее членов и пр

1.2 Место руководителя в трудовом коллективе

Процессы руководства и руководитель являются неотъемлемыми элементами организации. Руководство - это доминирующее и направляющее влияние на поведение членов организации для достижения организационных и личных целей, опирающееся на властную позицию и авторитет. На эффективность руководства влияют следующие его компоненты:

• руководитель, обладающий необходимыми для управления людьми качествами;
• властная, командная позиция (руководящая должность), располагающая ресурсами влияния;
• авторитет и связанные с ним отношения неформального влияния;
• группа, подчиненные, обладающие индивидуальными особенностями и находящиеся в системной взаимозависимости и интерактивном взаимодействии;
• общая цель и конкретизирующие ее задачи;
• организация (организационная структура), упорядочивающая и усиливающая руководящее воздействие;
• внешняя среда, в которой осуществляется руководство;
• ситуация, отражающая динамичные, относительно изменчивые во времени факторы, которые влияют на руководство.

Важнейшим компонентом эффективного руководства является лидерство (от англ. leader - ведущий, вождь). Руководитель, обладающий всеми качествами лидера - идеальный глава организации, способный обеспечить наивысшие достижения. Роли и функции руководителя определяют его место в трудовом коллективе.

И. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя:

1) роль лидера, обладающего высоким авторитетом и способностью влиять на других людей;

2) роль администратора - эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;

3) роль планировщика - главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации;

4) роль предпринимателя - выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом минимизируя его;

• «организатор» - координация работы сотрудников; 
• «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;
• «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;
• «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;
• «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;
• «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях, работа с общественными организациями;
• «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;
• «контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;
• «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Множество конкретных функций руководителя можно объединить в две основные функции:

1) достижение групповой цели;

2) сплочение группы и забота о ее сохранении.

Вторая функция имеют глубокое социально-психологическое содержание, оценка и использование которого позволяют существенно повысить эффективность деятельности и авторитет руководителя. К числу таких задач относятся:

• обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;
• оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них;
• защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;
• предупреждение и разрешение конфликтов;
• защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;
• развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;
• всяческая поддержка групповых собраний;
• внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильно понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);
• мотивация сотрудников;
• инициирование конструктивной критики.

Функции руководителя выступают кроме того мерой оценки его индивидуальных качеств и способностей эффективно работать.

Глава 2. Сопротивление коллектива к инновационным изменениям

2.1 Изучение сопротивления коллектива к инновационным изменениям

Инновационный процесс создает противоречия в организации, тем что:

• выводит систему отношений из равновесного состояния,
• является причиной производных явлений и далеко идущих экономических последствий,
• создает неопределенность,
• вступает в конфликт с институциональной средой,
• порождает явное и неявное сопротивление изменениям.

Сопротивление инновационному процессу - это процесс противодействия созданию, распространению и использованию новшества со стороны участников инновационного процесса с целью сохранить существующую систему институциональных связей.

Противодействие инновационному процессу со стороны сотрудников на предприятии проявляется как:

Явное сопротивление - открытый отказ сотрудника от принятия нововведений и повышения профессиональной квалификации.

Неявное сопротивление - скрытые действия сотрудников по снижению эффективности инновационного процесса, которые сопровождаются снижением производительности и качества труда.

Носителями сопротивления являются сотрудники, а его источниками - их личностно-психологические системы, которые сопротивляются изменениям, новым знаниям и требованиям. Причинами возникновения такого сопротивления могут быть:

• Предлагаемые нововведения уменьшают или делают невозможным удовлетворение конкретной потребности.
• Сотрудник вынужден рисковать.
• Низкий уровень морально-психологичяеской обстановки.
• Невысокий уровень профессионально-квалификационной подготовки.
• Цели сотрудника не соотвествуют целям развития предприятия.
• Институционализация стереотипов совместного поведения сотрудников.

Инновационная система предприятия должна охватывать все структурные подразделения, все уровни и звенья управления. В каждом структурном подразделении, на каждом рабочем месте могут и должны рождаться инновационные предложения, формируя тем самым корпоративную инновационную «копилку»

Влияние сопротивления приводит к замедлению инновационного процесса в зависимости от интенсивности сопротивления. Можно выделить уровни сопротивления, характеризующие степень инновационной восприимчивости сотрудников организации:

• Отсутствие сопротивления. Идеальное состояние для становления и развития инновационного процесса. Сотрудник организации не сопротивляется изменениям и прилагает усилия, чтобы обеспечить эффективность инновационного процесса.
• Недоверие. Сотрудник сомневается в целесообразности изменений, проявляет осторожность и желает действовать строго по инструкции. Данный уровень сопротивления проявляет себя на ранних стадиях развития инновационного процесса.
• Неучастие. Сотрудник не готов адаптироваться к изменениям, сдерживает развитие инновационного процесса путем проявления инерционности в трудовом процессе.
• Враждебное отношение. Сотрудник не верит в эффективность инновационного процесса и оказывает влияние на других работников, призывая их сохранить статус-кво. Данный уровень сопротивления может привести к отказу от инноваций вследствие усиления противодействия изменениям.
• Вредительство. Сотрудник проявляет активное сопротивление инновационному процессу, объявляет бойкот, способствует срыву реализации инновационного проекта.

Отчасти преодоление сопротивления инновационному процессу возможно на уровне трудовой мотивации, если существует дезинтегрированность, неэффективность, низкая экономическая заинтересованность участников данного процессов, прежде всего сотрудников.

В общем, для преодоления сил сопротивления инновационному процессу в рамках организации необходимо разработать программу по формированию инновационной культуры сотрудников. Такая программа должна включать в себя получение информации о нововведении, организация обучения, обмен информацией между участниками инновационного процесса, снижение асимметрии информации, снижение рисков, создание творческой атмосферы в организации.

Мероприятия по преодолению сопротивления инновационному процессу оказывают воздействия на институциональные связи организации и изменяют их с целью повышения совместимости инновации с ценностями и идеалами участников процесса инновационных изменений.