Файл: Организация процесса обучения персона на предприятиях ГиБР.pdf

Открытие отеля это весьма трудоемкий процесс. Отель- это город в городе, конечно, многое зависит от размера номерного фонда, но в любом случае основные жизненно важные департаменты будут и в бутик отеле на 36 номеров, и в крупном конгресс отеле на 366 номеров. Правильная и мудрая организация всех департаментов и служб с самого начала обеспечит возможностью получать меньшие затраты, снизить «текучку» кадров, выйти на ноль в кратчайшие сроки. После таких важных этапов как создание организационной структуры, штатного расписания, подбор руководителей и персонала, написание процедур, стандартов, меморандумов и регламентов, идет процесс и организация обучения персонала. Важно иметь четкое представление, что именно вы хотите от служащих, как именно они должны встречать первых гостей, как удивлять, как обслуживать, как располагать к себе гостя, чтобы он не остался безразличным с самого первого раза и возвращался в этот отель каждый раз.

Процесс обучения персонала в целом непрерывный, в такой организации как отель в большинстве случаев по главным двум поводам. Во-первых, текучесть кадров. В особенности линейного персонала, для которого нормально находиться на позиции год. Во-вторых, внедрение инноваций. Если говорить о бредовых отелях, будь то оригинальный бренд или франчайзинг, то такие отели просто не имеют права, на основании договоров и стандартов не следовать всем нововведениям главного офиса. Даже в том случае, что речь идет об уникальных небольших отелях, даже в таком случае для того, чтобы была возможность составлять конкуренцию, занимать нишу на рынке, и иметь свою часть бизнеса, в отеле должны появляться изменения, касается это смены механических замков в номерах на электронные, замена систем коммуникаций между департаментами, мобильные приложения для гостей и сотрудников, изменение системы лояльности, все эти изменения влекут за собой обучение, тестирование и развитие персонала. Несомненно, есть еще огромный список, почему этот процесс является непрерывным, но данные два повода относятся непосредственно к гостиничной сфере.

Самыми главными моментами для обучения персонала в открывающейся гостинице должны быть:

Четко сформулированные стандарты, процедуры, регламенты, технологии, дисциплина
Установленные правила коммуникации и передачи информации
Тренерами или коучами должны представать настоящие профессионалы своего дела, либо специалисты HR тренеры, с опытом преподавателя, с наработанной базой и четкой структурой
Обучение может и в некоторых случаях должно происходить вне рабочего места сотрудника, например, обучение корпоративной культуре, миссии, брендовым особенностям. Касаясь непосредственно рабочих процедур, то только на фактическом рабочем месте
Период времени, при непрерывном обучении, должен составлять не менее двух недель

Несомненно, структура, меморандумы, планирование пугают своими объемами, но при условии организации правильного пошагового процесса обучения, данная первоначально структура знаний так и будет сопровождать отель вне зависимости от текучести кадров или изменения руководства, основные базовые ценности и знания останутся навсегда.

Выявление потребности в обучении

В реалиях нынешнего времени невозможно стоять на месте если дело касается развития будь, то личностного или профессионального. Дело даже не в том, как именно это отразится на бизнесе будет ли он находится в конкурентной среде или стабильно находиться в своей нише, а в том на сколько он будет отвечать реалиям нынешнего мира. гость не придет в отель если не будет чувствовать себя комфортно, а этот комфорт напрямую зависит от уровня сервиса безопасности и инноваций которые он познал уже где-то в другом месте. Люди хотят для себя большего и это здоровый эгоизм тот. который мы в силах обеспечить гостю. в том случае если будем развиваться и личностно и профессионально. Однако для того чтобы сократить время и ресурсы на обучение избегая повторения и нецелесообразности нужна оценка знаний для формирования узконаправленного четко сформулированного тренинга. Эта цель не всегда является простой по причине релевантности и специфике сферы, но существуют определенные методы которые базово сформированы и помогают вне зависимости от области.

Методы выявления потребности в обучении

Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока введения в должность (адаптации)

Период адаптации сводится к периоду испытательного срока за время которого сотрудник должен ознакомиться с миссией ценностями стандартами и процедурами в рамках своей профессии. Анализу будут подлежать результаты наставничество и консультирование со стороны опытных руководителей; развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации. Данный анализ результатов деятельности персонала в высокой степени объективности дает первоначальное представление о знаниях, умениях и навыках, требующихся сотруднику; обусловленность требующихся знаний практической деятельностью сотрудника. Однако стоит учесть так же степень стресса воздействующего на сотрудника в данный период ввиду новизны места и окружения.

Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников\

Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении по профессиональной тематике больших групп специалистов. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Содержание анкеты должно являться предполагаемым перечнем вопросов плана обучения на квартал, полугодие, год или, более узко, перечнем тем программы обучения по конкретному курсу. Результаты анкетирования помогут определить, кого и чему необходимо обучать.

Интервьюирование руководителей и сотрудников

Интервьюирование как правило подходит для каких-либо вне зависимости от масштаба изменениями, касающимися направлений работы отдельных подразделений или отдельных сотрудников. Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений. Подобные встречи могут также служить основой для подготовки решений руководящих органов компании.

Кейсы

Методика кейса основана на построении определенной рабочей ситуаций и предложении тестируемому сотруднику найти решение для данной ситуации. Кейсы могут быть направлены на проверку конкретных знаний и навыков. Такие кейсы имеют четкие правильные ответы. Сравнивая ответ тестируемого с правильным ответом, можно выявить зоны для обучения. Кейсы также могут быть направлены на выявление ценностных установок тестируемого, его индивидуально-личностных особенностей, свойственной и привычной для него модели поведения. Такие кейсы не имеют правильных ответов.

«360 градусов»

Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Помимо этого, в оценку входит тестирование и в купе этих методов делается вывод о квалификации специалиста, его готовность к мобильности.

Ассесмент- центр

Ассесмент-центр используется при приеме на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития. Ассесмент-центр – процедура, в процессе которой кандидаты принимают участие в серии упражнений и тестов в присутствии обученных наблюдателей. Результатом такой процедуры является оценка участников по ряду заранее определенных критериев. От тестирования ассесмент отличается тем, что здесь проверяются не столько теоретические знания участника, сколько его навыки, важные для практической работы. ассесмент дает более объективную картину у участника ассесмента гораздо меньше шансов скрыть свои истинные умения и психологические установки.

Анализ решений руководящих органов компании

Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (совета директоров, правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции плана и бюджета обучения.

Хорошо, если он не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке — лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся уже на этапе подготовки решений исполнительных органов компании.

Вариант, в котором при принятии стратегического решения руководитель подразделения и руководители проектов при составлении планов и подготовке решений включают в них мероприятия по обучению персонала с помощью тренинг-менеджера или директора по персоналу, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

Анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании

Как правило руководитель подразделения в команде со Службой персонала компании периодически анализирует состояние человеческих ресурсов на предмет текучести кадров, плановых сокращений, оптимизации численности персонала, а также управляют перемещениями сотрудников, выстраивая для них определенных категорий планы карьеры. В соответствии с этим каждое из кадровых перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

Анализ специальной внешней информации

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Анализ информации и выводы из нее, приводящие к изменениям в работе и вызывающие потребности в обучении, являются прерогативой специалистов в соответствующих областях

Анализ изменений технологии

При изменении используемых в производственных процессах фирмы технологий также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Данный метод выявления потребностей в обучении, как и предыдущий, должен применяться в первую очередь линейными руководителями.

Анализ результатов аттестации сотрудников

Проведение аттестации связано с формальной оценкой личностных качеств сотрудника, а также его квалификации степени соответствия ее занимаемой должности. В результате проведения такой аттестации планируется оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить пробелы и спланировать их устранение.