Файл: Многомерные (матричные) методы маркетингового исследования на примере предприятия ООО «БМП «Росток».pdf
Добавлен: 16.02.2024
Просмотров: 29
Скачиваний: 0
Разные авторы предлагают различные варианты формализации интерпретации результатов SWOT-анализа (корреляционный анализ факторов, графический анализ). Однако, с учетом качественного содержания выявленных факторов, следует сконцентрироваться на описательном анализе выявленных факторов, влияющих на положение компании. С другой стороны существует риск, когда выявленные факторы будут иметь некоторую вариабельность своего проявления. Например, действия конкурентов ослабят сильные стороны компании, или угрозы проявятся самым нежелательным из всех возможных способом и т.д.
Поэтому в данном случае целесообразно применить трансформированную модель SWOT-анализа, в которой проводится анализ последствий невыполнения намеченных заявлений, указанных в сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах[11]. В таблице 4 представлена трансформированная модель SWOT-анализа.
Таблица 4. Трансформированная модель SWOT-анализа.
Возможности |
Угрозы |
|
Сильные стороны |
1) Выход на новые рынки (география продаж), расширения ТС в регионах присутствия с одновременным расширение ассортимента за счет собственного производства соответствует сильным сторонам компании, а включение в ассортимент продукции сторонних производителей создает возможность для увеличения прибыли. 2) Диверсификация бизнеса за счет открытия пункта общественного питания не согласуется ни с одной из сильных сторон компании, указанных в сводной таблице, в силу того, что такая сильная сторона, как удобное расположение предприятия на пути следования туристических потоков в республику Алтай, была ранжирована ниже, чем другие. |
1) Угрозы, связанные с ухудшением условий доступа предприятия к гос. заказу и усиление конкуренции делают сильные стороны продукции предприятия более значимыми при их реализации непосредственно конечному потребителю, однако снижают доходы компании от реализации собственной продукции оптовым дистрибьюторам и институциональным потребителям. Усиление влияния этой тенденции увеличит коммерческие расходы предприятия в связи с ростом транзакционных издержек при работе с розницей. 2) Возможность диверсификации бизнеса способно ослабить действие негативных внешних факторов и создать новые возможности для развития. |
Слабые стороны |
1) Слабые стороны продукции предприятия ставят под сомнение целесообразность реализации возможностей по расширению торговой сети и наращиванию объемов производства без осуществления модернизации производства, повышения производительности труда и снижении себестоимости продукции. 2) Реализация возможности по диверсификации бизнеса очевидно упирается в возможности предприятия по привлечению инвестиций. |
1) Реализация выявленных угроз, которые в той или иной степени уже действуют на предприятия и имеется тенденция по их усилению в будущем, усугубит его слабые стороны и ослабит или вообще нивелирует некоторые сильные стороны (например, снижение качества в связи с ростом себестоимости и вынужденным переходом на менее качественное сырье). |
В условиях отсутствия количественных данных для оценки текущего конкурентного положения предприятия результатов проведенного SWOT-анализа очевидно не достаточно для перехода к следующему этапу SOSTAC модели – целеполаганию.
Уточнение и конкретизация в ходе анализа текущей ситуации возможно за счет использования других методом многомерного (матричного) анализа.
Дополнительные многомерные (матричные) методы анализа.
Анализ конкурентного положения ООО «БМП «Росток» с использованием матрицы МакКинзи.
Матрица МакКинси, как инструмент анализа, нацелена на оценку существующего портфеля стратегических бизнес-единиц и разработку стратегии для достижения роста за счет добавления новых продуктов и анализа развития бизнес-единиц.
В таблице 4 представлена экспертные оценка конкурентоспособности продукции ООО «БМП «Росток».
Таблица 4 Оценка конкурентоспособности ООО «БМП «Росток».
Критерии конкурентоспособности |
Вес фактора |
Оценка[12] |
Ср. оценка |
Итоговая оценка |
||
100% |
Эксперт 1 |
Эксперт 2 |
Эксперт 3 |
3,05 |
||
Товар компании имеет уникальное преимущество (уникальные свойства, уникальные технологии) |
25% |
3 |
2 |
3 |
2,7 |
0,67 |
Товар компании имеют свойства, расширяющие возможности удовлетворения потребностей целевой аудитории от использования товара |
20% |
1 |
2 |
2 |
1,7 |
0,33 |
Сильная и узнаваемая торговая марка |
16% |
3 |
2 |
3 |
2,7 |
0,43 |
Компания обладает достаточными ресурсами для функционирования в конкурентной среде (финансовые, трудовые, временные, квалификация) |
15% |
5 |
3 |
4 |
4 |
0,60 |
Высока адаптивность к изменению рыночных условий |
10% |
5 |
4 |
5 |
4,7 |
0,47 |
Низкий уровень конкуренции в отрасли (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен) |
7% |
5 |
4 |
3 |
4 |
0,28 |
Медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании |
7% |
4 |
4 |
4 |
4 |
0,28 |
В таблице 5 представлена экспертная оценка привлекательности швейной отрасли Алтайского края.
Таблица 5 Оценка привлекательности отрасли
Критерии привлекательность сегмента |
Вес фактора |
Оценка выраженности фактора от 1 до 10 |
Ср. оценка |
Итоговая оценка |
||
100% |
Эксперт 1 |
Эксперт 2 |
Эксперт 3 |
4,99 |
||
Объем продаж отрасли высокий |
20% |
3 |
3 |
4 |
3,3 |
0,67 |
Темпы роста отрасли высокие или превышает темпы роста рынка |
17% |
4 |
3 |
3 |
3,3 |
0,57 |
Кол-во игроков в отрасли незначительно |
10% |
4 |
4 |
4 |
4,0 |
0,40 |
Инвестиции в рекламу в отрасли отсутствуют или находятся на низком уровне |
10% |
8 |
6 |
7 |
7,0 |
0,70 |
Существуют возможности для расширения ассортимента |
12% |
10 |
8 |
9 |
9,0 |
1,08 |
Сила конкурирующих брендов не велика (низкий уровень знания, лояльности, несформированный имидж продукта) |
11% |
8 |
7 |
7 |
7,3 |
0,81 |
На рынке существуют неудовлетворённые и скрытые потребности |
5% |
3 |
2 |
4 |
3,0 |
0,15 |
Прогнозируется долгосрочный рост отрасли |
10% |
4 |
3 |
3 |
3,3 |
0,33 |
Риски влияния внешних факторов (экономических, политических, социальных тенденций) минимальны |
5% |
6 |
5 |
6 |
5,7 |
0,28 |
В соответствии с полученными оценками конкурентоспособности продукции ООО «БМП «Росток» и привлекательности отрасли составляется матрица «МакКинзи», представленная в таблице ниже.
Привлекательность отрасли |
Высокая (8-10 баллов) |
|||
Средняя (4-7 баллов) |
ООО «БМП «Росток» |
|||
Низкая (0-3 балла) |
||||
Низкая (0-3 балла) |
Средняя (4-7 баллов) |
Высокая (8-10 баллов) |
||
Конкурентоспособность товара компании в отрасли |
Результат анализа с помощью инструмента «матрица МакКинзи» указывает на то, что ООО «БМП «Росток» не имеет конкурентных преимуществ собственной продукции по отношению к продукции других участников рынка, а средняя оценка привлекательности швейной отрасли и ее перспектив указывают на то, что отрасль является бесперспективной в плане увеличения привлекательности отрасли в будущем. В этой связи предприятию следует сконцентрироваться на максимизации дохода при минимально возможных инвестициях. Следует сконцентрироваться на расширении ассортимента, повышении качества продукции и упаковки, т.е. сконцентрировать свои действия на повышение оценки конкурентоспособности продукции по самым значимым критериям оценки: уникальные свойства, расширение возможностей удовлетворения потребностей потребителей, узнаваемость торговой марки. В этом случае повышение конкурентоспособности продукции компании позволит в будущем сместить положение компании в структуре матрицы вправо на пересечение средних оценок привлекательности и конкурентоспособности, что позволит применить стратегии по захвату доли рынка конкретных игроков, по постепенному укреплению позиций на рынке за счет умеренных инвестиций, по использованию ограниченных методов продвижения продукции.
В случае возможного в будущем ухудшения ситуации в отрасли и смещения позиции компании на пересечение низких оценок привлекательности и конкурентоспособности следует уже сейчас начать оценку возможностей выхода или сокращения присутствия компании в отрасли и развития компании в других отраслях.
Анализ с использованием матрицы БКГ.
Для конкретизации содержания матрицы следует сделать некоторые уточнения. Во-первых, основным видом деятельности ООО «БМП «Росток» является швейное производство изделий, кроме одежды, в основном это текстиль для дома и постельное белье. Вся швейная продукция предприятия будет рассмотрена далее как единая категория товара. Помимо этого предприятие сдает в аренду незадействованные в хозяйственной деятельности помещения. Этот вид деятельности так же будет представлять единую категорию товара (услуги). Во-вторых, в связи с тем, что невозможно посчитать относительную долю рынка этих товаров в виду отсутствия информации, основываясь на экспертной оценке, будем считать долю рынка этих товаров, относительно позиций конкурентов, низкой.
В таблице 9 представлена информация об объеме продаж товаров предприятия, размере прибыли (по результатам 2016 г.), темпе роста рынка, доля рынка конкретного товара.
Таблица 9 Сводная информация о товарах предприятия ООО «БМП «Росток».
Товар |
Объем выручки, тыс. руб. |
Прибыль |
Темп роста рынка |
Доля рынка |
Швейная продукция |
12 000 |
(3 800) |
Низкий |
Низкая |
Аренда |
15 000 |
4 200 |
Низкий |
Низкая |
ИТОГО |
27 000 |
400 |
В следующей таблице представлена матрица БКГ, построенная по данным из таблицы 9. Матрица построена по прибыли, так как объем выручки по анализируемым товарам относительно одинаков и малоинформативен. Построение по прибыли позволит сделать выводы о дальнейшей поддержке товарных групп.
Таблица 10 Матрица БКГ.
Наименование |
Прибыль |
Наименование |
Прибыль |
||
Темп роста |
Высокий |
Трудные дети |
Звезды |
||
Низкий |
Собаки |
Дойные коровы |
|||
1. Швейная продукция 2. Аренда ИТОГО |
(3 800) 4 200 400 |
||||
Низкая |
Высокая |
||||
Доля рынка |
Из таблицы 10 можно сделать следующие выводы:
- Оба вида деятельности предприятия попали в категорию матрицы «Собаки», т.е. эти направления деятельностью характеризуются малой долей рынка, который имеет низкие, а в нашем конкретном случае стагнирующий, тем роста. При этом вид продукции «Швейная продукция» убыточен. Убыточность деятельности предприятия по этому виду продукции компенсируется доходами от услуг аренды.
- В ситуации, когда продукт попадает в категорию «Собаки», следует принимать решение о закрытии этого продукта. В случае продукта Аренда об этом речи не идет, так как направление достаточно прибыльное, при этом можно попробовать перевести этот товар в категорию «Дойные коровы». В случае продукта «Швейная продукция» однозначным могло бы стать решение о его закрытии. Однако в силу специфики целей создания ООО «БМП «Росток» (обеспечение занятости инвалидов различных категорий, в первую очередь инвалидов по зрению) и ввиду того, что именно над этим продуктом трудится большая часть работников предприятия, имеющих инвалидность, закрыть это производство не представляется возможным.
- С целью улучшения экономической ситуации предприятию следует попытаться перевести продукт «Аренда» в категорию «Дойные коровы» и/или провести диверсификацию деятельности с целью создания нового продукта, который мог бы занять категорию «Дойные коровы».