Файл: Персонал предприятия (организации) и пути повышения эффективности использования рабочей силы.pdf

Как видим, наибольшее количество приходится на работников со стажем от 3 до 5 лет – 148 чел. (42,6%), а также со стажем работы от 5 до 10 лет – 123 чел. (35,3%).Это говорит о том, что, с одной стороны, сохраняет опытный персонал, а с другой – частично обновляет свои кадры.

Анализ структуры персонала по гендерному признаку, приведенной в таблице 3 позволяет выявить его особенности и, если существуют проблемы в гендерной политике, то принять соответствующие меры.

Из таблицы видно, что соблюдается относительное гендерное равенство, мужчины составляют 50,5% от численности персонала. Это объясняется сферой деятельности учреждения.

Таблица 3

Структура персонала ГКУ СО «КСПН г. Саратова» по гендерному признаку

Категория персонала	Численность на 31.12.2020, чел.	Из них мужчин, чел.
Всего,	87	44
в т.ч. руководство	2	2
начальники структурных подразделений (отделов)	8	5
основной персонал	56	23
обслуживающий персонал	21	14

Основными показателями движения персонала являются: коэффициент оборота по приему, выбытию, оборота рабочей силы, текучести кадров, постоянства кадров. В таблице 4 проведен анализ движения персонала ГКУ СО «КСПН г. Саратова».

Таблица 4

Анализ движения и высвобождения персонала ГКУ СО «КСПН г. Саратова»

Показатель	2018г., чел	2019г., чел.	2020г., чел.	Абсолютное отклонение, чел. (+,-)		Относительное отклонение, %
				2020/ 2019	2020/ 2018	2020/ 2019	2020/ 2018
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	78	82	87	5	9	106,1	111,5
2.Количество принятых сотрудников, чел.	12	15	11	-4	-1	0,73	0,92
3.Количество уволенных сотрудников, чел., в том числе	8	10	11	1	-3	110,0	137,5
3.1 по собственному желанию	8	8	9	1	1	112,5	112,5
3.2 за нарушение трудовой дисциплины	0	2	2	0	2	-	100,0
4.Общее число принятых и уволенных сотрудников	20	25	22	-3	2	0,88	110,0
5.Коэффициент по приему (стр. 2/стр. 1)	0,15	0,18	0,13	-0,05	-0,02	-	-
6.Коэффициент по увольнению, (стр3/стр.1)	0,10	0,12	0,13	0,03	0,01	-	-
7.Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1+3.2/стр. 1)	0,10	0,12	0,13	0,03	0,01	-	-
8.Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 4/стр.1)	0,26	0,30	0,25	-0,05	-0,01	-	-

---

ГКУ СО «КСПН г. Саратова» наблюдается активное движение персонала. При этом видна нестабильная тенденция показателя оборота по приему персонала, а вот показатель «коэффициент по увольнению» растет, как и текучесть кадров, которая в 2020г. составила 13%.

Итак, как видно из анализа, ГКУ СО «КСПН г. Саратова» имеет положительные сдвиги в кадровом обеспечении. Можно также сделать вывод о том, что ГКУ СО «КСПН г. Саратова» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой учреждения и соответствует предъявляемым требованиям.

Оценку системы управления персоналом в учреждении проведем с двух позиций:

- исследование уровня руководитель-персонал (организация, регламентация, мотивация труда и коммуникаций);

- исследование персонал-персонал (социально-психологический климат и корпоративная культура как основные факторы влияния на результативность персонала).

Важное место занимает контроль и регламентация деятельности персонала. При организации своей деятельности, в т.ч. в части разъяснения регламентов труда, Заместителем директора используются такие способы обсуждения проблем и достижения результатов, принятия решений, как:

- планерки,

- совещания,

- общее собрание коллектива.

Для повышения результативности работы и коммуникаций также используется фотография рабочего дня. Хотя, применение фотографии рабочего дня известно еще с советских времен, в современной практике данный метод оценки работы кадров применяется слабо. Однако стоит отметить, что при этом данный метод содержит в себе существенный потенциал увеличения производительности труда:

- уменьшается время нерегламентированных пауз;

- работники чаще всего загружают себя работой самостоятельно;

- возрастает качество осуществленной работы;

- облегчается контроль над результатами работы руководящего состава.

Сотрудники определяют уровень регламентации своего труда:

- соответствующий необходимости 44%,

- лояльный 22%,

- жесткий уровень 34%.

При этом основными причинами жесткой регламентации труда, составившей 34%, были названы следующие:

- формальные требования руководства 45%;

- проблемы дисциплины 28%;

- уровень корпоративной культуры 27%.

Видим, что основным фактором названы формальные требования руководства, часто не имеющие под собой объективных оснований.

Что касается документального обеспечения деловых коммуникаций, то для повышения качества принимаемых решений руководителями и их выполнения используются внутренние инструкции, методические рекомендации. Правила внутреннего трудового распорядка регулируют трудовые отношения между работодателем и работниками ГКУ СО «КСПН г. Саратова» в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, и имеют целью способствовать выполнению основных задач и функций организации, повышению эффективности и качества работы, укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени.

---

Повышение эффективности работы персонала невозможно без его желания, поэтому в ГКУ СО «КСПН г. Саратова» в работе с персоналом используются элементы мотивирования и повышения стимулирования эффективности деятельности:

- премии по результатам месяца/ года,

- материальная помощь на оздоровление,

- грамоты за хорошую работу.

При этом вследствие анкетирования и интервьюирования сотрудников ГКУ СО «КСПН г. Саратова», выявляются следующие их текущие мотивационные предпочтения:

- заработная плата 20%,

- премии 25%,

- похвала руководства 10%,

- карьерный рост 25%,

- самореализация 10%,

- отношения с коллегами 10%.

По итогам анкетирования и исследования функционирующей мотивационной системы может быть сделан вывод о фрагментарном учете факторов мотивации, побуждающих персонал ГКУ СО «КСПН г. Саратова» к деятельности. Так, факторы оплаты труда, премирования, одобрения от руководителя – применяются, а вот самореализация, потенциал карьерного роста, и взаимоотношения с коллегами – учтены пока недостаточно.

До проведения исследования эффективности системы управления персоналом в рамках отношений «персонал-персонал» и «персонал-руководитель» могут быть выдвинуты следующие гипотезы:

1. Мотивация и организационная (корпоративная) культура являются основными факторами, определяющими уровень этики и деловых коммуникаций в системе управления персоналом ГКУ СО «КСПН г. Саратова».

2. Недостаточное внимание со стороны руководства ГКУ СО «КСПН г. Саратова» стилю делового общения и управления персоналом.

3. Возрастающая конфликтность и текучесть среди персонала ГКУ СО «КСПН г. Саратова» как результат низкой мотивации и неэффективной организационной (корпоративной) культуры.

Результаты проведенного исследования позволяют утверждать, что в ГКУ СО «КСПН г. Саратова» все более проявляются признаки отхода от демократического стиля управления персоналом и перевод его ближе к типу «авторитарный». В целом, положительные и отрицательные стороны существующей системы управления персоналом показаны в таблице 5.

Таблица 5

Характеристика существующей системы управления персоналом и использования рабочей силы в ГКУ СО «КСПН г. Саратова»

Положительные стороны	Негативные стороны
- понимание сущности и роли факторов организации труда, деловых коммуникаций руководством ГКУ СО «КСПН г. Саратова»»;	- сложности в процессе делового общения, как на уровне «руководитель-персонал», так и на уровне «персонал-персонал»;
- наличие в организации элементов организационной культуры;	- отсутствие командной работы и недостаточная лояльность персонала;
- в организации присутствует интуитивно построенная система мотивации персонала;	- неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно деловой коммуникационный климат в организации.
- проводятся общие собрания коллектива.

---

Гипотеза 1 подтверждается частично, поскольку основную роль играет уровень оплаты труда, но элементы системы оплаты труда тесно связаны с мотивацией персонала в целом.

Гипотеза 2 подтвердилась, поскольку основное внимание уделено процессу оказания услуг в целом и организации труда непосредственно контактного персонала.

Гипотеза 3 подтвердилась, т.к. текучесть растет, а опрос персонала показывает низкий уровень мотивации, организационной (корпоративной) культуры и деловых коммуникаций.

Мероприятия по решению выявленных проблем представлены далее.

Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и использования рабочей силы ГКУ СО «КСПН г. Саратова»

Вследствие того, что в ГКУ СО «КСПН г. Саратова» все более проявляются признаки, близкие к типу «авторитарный стиль», может быть рекомендовано, внедрить демократический стиль управления персоналом. Для утверждения демократического стиля и для решения выявленных проблем может быть предложен следующий комплекс мероприятий в коллективе ГКУ СО «КСПН г. Саратова»:

1. Проведение не менее одного раза в год тренингов по тимбилдингу с целью формирования командного духа, единения участников, формирования благоприятного социального и психологического климата в коллективе, содействующего эффективной командной работе в реальных обстоятельствах, результативности деловых коммуникаций и общему развитию учреждения.

Проведение тренинга решает такие задачи как:

- демонстрация преимуществ командной работы;

- усовершенствование общения в команде;

- освоение навыков обратной связи;

- усовершенствование процессов принятия в команде решений;

- получение удовольствия от коллективной работы.

Структура тренинга, как правило, включает три блока:

- введение: ознакомление с тренером, предисловие о правилах работы, диагностика главных параметров командной работы;

- основная часть, в процессе которой происходит отработка навыков взаимопонимания и взаимодействия, формируются ситуации для проявления эмоционального и интеллектуального потенциала участников;

---

- заключение: подведение результатов.

Тренинги влияют на повышение производительности труда, рост качества делового общения персонала между собой и с клиентами.

2. Повышение лояльности персонала к руководителю и учреждению необходимо для достижения назначенных целей учреждения посредством увеличения количества лояльного персонала, повышения эффективности, упрощения системы процесса стимулирования к труду и управленческой деятельности руководителя, повышения уровня этики в учреждении, а тем самым - качества услуг.

Удержание персонала с целью повышения эффективности его использования является одной из ключевых задач для руководителя. При этом, требуется создать лояльного сотрудника, для того чтобы средства, которые вложены в него, не допустили увольнения опытного кадра. Основные инструменты, которые используются при этом, приведены в таблице 6.

Таблица 6

Инструменты совершенствования системы управления персоналом ГКУ СО «КСПН г. Саратова» на основе формирования лояльности

Инструмент	Описание инструмента
Информирование и вовлечение	Нужно начать опрос коллектива о возможных путях повышения качества воспитания и образования, объема нагрузки. Ведущими специалистами предложено множество оптимальных вариантов, позволяющих Руководителю развязать проблему глазами «передовой». В большинстве случаев, их часть учитывается при разработке стандартов обучения. В результате внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро и легко.
Командообразующие мероприятия	Афиширование информационных щитов, где все регулярно оповещаются об успехах того или иного сотрудника. В социальный пакет персонала могут включаться следующие элементы: оплата спортивных секций, пикники. Как следствие, персонал узнает величину вклада остальных сотрудников для достижения общего результата и сформируется коллектив, в котором все будут уважать друг друга как единомышленников.
Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования	Формирование прозрачной системы оплаты деятельности, которая заметно повысит лояльность сотрудников. Этому способствует ликвидация сплетен, которые часто выступают отдельным и сложным видом деятельности по работе с формированием лояльности.
Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом	Эффективный способ ее повышения – это разъяснение персоналу их нового социального статуса, приобретенного путем освоения новых навыков деятельности и описание получаемых при этом положительных преимуществ. Кроме того, можно на основе документальных фильмов об иностранном опыте работы дать понять сотрудникам, что творческий подход способствует приближению к европейскому уровню условий труда.
Улучшение условий работы	Замена старой мебели в рабочей зоне персонала на более новую и светлую, организация режима рационального питания, проезд – все это в совокупности оказывает влияние на общее психологическое состояние персонала, а значит, и на его желание работать.
Учет возможной нелояльности при подборе персонала	Рекомендовано использование ряда методик, которые направлены на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности в мотивации сотрудников, что позволит организации сформировать команду сотрудников, которые склонны к лояльному поведению.

---