Файл: Современная система мотивации персонала в организациях (Теоретические аспекты исследования мотивации и стимулирования основных концепций труда персонала).pdf

 II. Современные тенденции эффективной мотивации и стимулирования персонала

2.1. Зарубежный опыт мотивации персонала

     Во  многих странах Западной Европы и  в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую практику.

 Система PFP в США и Западной Европе.

     Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Согласно данным, полученным в 1999 г. за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.

     Существует  множество типов гибких схем оплаты труда. Основные из них:

     1. Комиссионные. Это самая простая  и одновременно самая старая PFP-схема.  Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)

     2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами.

     3. Специальные индивидуальные вознаграждения  в качестве признания ценности  того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

     4. Программы разделения прибыли.  При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

     5. Акции и опционы на их покупку.  При такой схеме формально  сотрудник никаких выплат в  форме "живых" денег не  получает. Вместо этого совет  директоров компании принимает  решение о безвозмездном предоставлении  сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

           Плюсы PFP очевидны. Тесная связь  вознаграждения, которое получает  сотрудник, с эффективностью его  деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников  на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

     В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

     Простейший  пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества", в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос  о необходимости делегирования  полномочий давно уже решен в  западных компаниях. Во-первых, это  мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

     Тем не менее на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

2.2. Основные проблемы мотивации, пути их решения

     Персонал, как известно, является ведущим активом  предприятия. Но именно реальный процесс  мотивации и стимулирования, в  зависимости от своего состояния, может  или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. Руководители, являясь непосредственными участниками данного процесса и "полномочными представителями системы стимулирования" на предприятии (в организации, учреждении) индивидуально понимают значимость связок "мотивы и стимулы", "мотивация и стимулирование".

     Практика  показывает, что смысл совершенствования  системы стимулирования заключается  не только и не столько в "совершенствовании  от мотивов", сколько в устранении антимотивов, т.е. в "совершенствовании от антимотивов". Недовольство со стороны работника стимулами или системой стимулирования по своей сути обусловлено накопившемся в нем (в ней) превалированием антимотивов над мотивами.

     1. Заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации и особенно антимотивации персонала - крайне непродуктивно.

     2. Еще одна из проблем это то, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком.

     Руководители  обычно относят к стимулам три классические группы.

     1. Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты,  надбавки, премии, компенсации, материальная  помощь и (в акционерных обществах)  дивиденды и корпоративные опционы.

     2. Социальный пакет - оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.

     3. Методы морального стимулирования, различные средства морального  поощрения.

     Работники рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие  группы.

     4. Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения  в организации труда: гибкий  рабочий день или график; частичное  выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях "не отходя от рабочего места" и др.

     5. Условия труда - санитарно-гигиенические,  материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические,  условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические.

     6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях  его индивидуальных особенностей.

     Таким образом, для практики управления персоналом на российских предприятиях характерны следующие тенденции или закономерности:

     Во-первых, руководители на предприятии примерно в два раза зауживают как понимание  системы стимулирования, так и  практическое использование ее методов.

     3. Сами руководители приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования.

     В данном отношении следует отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но их практическое использование, как правило, довольно мало. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:

     1) взгляд на стимулирование как  на систему и процесс, имеющий  преимущественно денежное выражение;

     2) никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов;

     3) укоренившиеся представления, с  одной стороны, о легкости этих  методов (благодарность, ценный  подарок, почетная грамота, фотография  на Доске почета), а с другой - чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий.

     Во-вторых, работники предприятий рассматривают  методы стимулирования в более широком  спектре, и поэтому их адекватные ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности.

     Поэтому доминирующим мнением специалистов различных подразделений является необходимость повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава, в области мотивации и стимулирования персонала.

     И, наконец, третья типичная слабость систем стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.

     При этом на многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы  и методы оценки работниками системы  стимулирования. То есть, работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое "стимулирующее равнодушие" - весьма характерная черта российской практики. 

2.3. Особенности систем и методов мотивации в России

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: