Файл: Теоретические основы корпоративной культуры.pdf

Также, корпоративную культуру подразделяют по преобладающему стилю управления:

1. Авторитарная – централизация власти, строгая иерархия, жесткий контроль, решения принимаются только руководством, мнения работников не учитывается.
2. Либеральная – управление устанавливается на уровне коллектива, руководство редко вмешивается в решение проблем, часто все пускается на самотек.
3. Демократическая – существует распределение обязанностей в коллективе, самостоятельность, делегирование полномочий. Мнение сотрудников учитывается, часто принимаются решения совместно.

Типология корпоративной культуры по Джефри Зонненфельду [16, с.45]:

1. Бейсбольная команда. В организации с такой культурой обычно не более 10 сотрудников. Решения здесь принимаются быстро и рискованно, поощряется талант и новаторство. Ключевые успешные сотрудники считаются «свободными игроками», а кто испытывает вечные промахи, как правило, увольняются.
2. Клуб. Такие организации выглядят со стороны как закрытые общества. Возраст и опыт – поощряется. Изменения и повышения происходят медленно. Коллектив отличается лояльность, преданностью и сплоченностью.
3. Академия. Ориентация на рост сотрудников, готовых к долгосрочной работе. Такие компании работаю по узким специальностям. Ценятся традиции и обычаи.
4. Крепость. Возникает обычно в организациях, потерявшей свои позиции. Здесь нет гарантий постоянной работы и карьерного роста. Часто происходит реструктуризация и сокращение штата.

Корпоративная культура потому так устойчива, что выполняет в организации определённые функции, причём большинство этих функций представляют вполне реальную ценность как для самой организации, так и для большинства её членов.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций [14, с.118].

Первая функция - охранная. Она заключается в создании барьера, ограждающего организацию от отрицательных внешних воздействий, реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения сотрудников, их взаимоотношений, контактов с внешней средой, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность различных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей. Реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, церемонии, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло. Функция создает для этого необходимые стимулы.

Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней. [12, с. 103]

Итак, виды, элементы и функции корпоративной культуры, все это непосредственно связываются между собой. Каждый тип культуры выполняет свою определенную функцию. Чем ярче выражены функции культуры в организации, тем больше заметно влияние культуры на функционирование организации в успешном направлении и наоборот.

Глава 2. Роль корпоративной культуры в функционировании организации

2.1. Модели влияния организационной культуры на процесс управления организацией

В настоящее время наблюдается усиленное внимание корпоративной культуре и связи ее с эффективностью компании. Не только ученых и исследователей интересует этот вопрос, но и самих бизнесменов и руководителей. Это связано с тем, что каждый осознает высокое влияние культуры.

Существует ряд подходов, определяющие влияние культура на эффективность компании.

Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман тоже увидели эту связь и выделили ряд черт, характеризующие успешную компанию [13, с.10]:

• решения принимаются даже в условиях нехватки информации;
• центральным моментом является удовлетворенность потребителя;
• поощрение самостоятельности;
• простота организационной культуры;
• сочетание гибкости и жесткости в организации;
• строгая ориентация на основную деятельность;
• руководители общаются непосредственно со своими подчиненными и посещают все свои объекты;
• человек воспринимается как ценность и актив организации.

Другой исследователь - В. Сате рассматривает влияние через семь процессов:

• контроль;
• принятие решений;
• коммуникация;
• освещённость организации;
• оправдание своего поведения;
• кооперация работников с частями организации;
• восприятие организационной среды.

Эффективность функционирования организации зависит от протекания этих процессов. [10]

В. Сате, изучив связь культуры и организации, создал модель AGIL. Суть этой модели заключается в том, что организация для своего нормального функционирования должна быстро адаптироваться в изменяющейся среде, добиваться своих целей, объединять свои части в единое целое и, другие организации и люди должны признавать её.

Эта модель состоит из функции, которые должна выполнять организация, чтобы добиться успеха: адаптация, достижение целей, интеграция и легитимность.

Влияние культуры на конкурентоспособность проявляется в формировании положительного статуса организации и производимой продукции среди потребителей и партнеров.

Корпоративная культура, которая ориентирована на инновации, которая повышает трудовой потенциал работников, способна повышать конкурентоспособность организации за счет наличия собственных разработок. Достижение главной цели организационной культуры приводит к росту прибыли организации. [14, с. 118].

Значение культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств:

1) она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности;

2) знание основ корпоративной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

3) внутриорганизационная культура более, чем что-либо другое, стимулирует «самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, корпоративная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Корпоративная культура является мощным средством, обеспечивающим общность целей и их достижение. Поэтому культура может, как способствовать развитию организации, так и тормозить его. Поэтому важно уже на этапе формирования стратегии сопоставлять соответствие с культурой.

Под стратегией организации понимается выбранный путь достижения целей, поставленных перед организацией.

Выделяют два пути влияния корпоративной культуры на увеличение эффективности организации.

1.Культура формирует неформальные правила, негласные законы, создает внутреннюю атмосферу, способствующую повышению эффективности работников. Когда культура согласована со стратегией, формируются дополнительные стимулы. Повышается уровень сотрудничества в коллективе, увеличивается уровень мотивации.

2.Культура, соответствующая стратегии, побуждает людей работать на эффективную реализацию стратегии, и тем самым увеличивается лояльность сотрудников компании в целом, формируется положительное отношение к порученной работе, повышается уровень сотрудничества работников. мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании.

Несоответствие между стратегией и корпоративной культурой мешает реализации поставленных целей, ведет к двусмысленному толкованию задач. Работник в таком случае будет придерживаться либо стратегии, либо культуре. В худшем случае, такая ситуация может дезориентировать сотрудников, и остановить их деятельность, пока не будет разрешен конфликт. Рассогласованность между культурой и стратегией ослабляет либо культуру, либо стратегию, либо и то, и другое. [1, 122 с.]

Разная культура способна по-разному проявлять свое влияние. Рассмотрим типы культуры и ее влияние на процесс реализации стратегии.

Сильная корпоративная культура представлена принципами трудовой деятельности. Существует четко сформированная миссия, при смене руководителя правила не меняются. Конфликт в такой культуре возникает при быстром изменении внешней среды. Здесь нужны масштабные изменения.

Слабая корпоративная культура характеризуется слабыми связями между подразделениями, отсутствием четкой системы ценностей. Организация для работников – место получения дохода. Культура не оказывает должного влияния на реализацию стратегии.

Нездоровая культура оказывает отрицательное влияние, ухудшает производительность.

Адаптивная культура характеризуется гибкостью и маневренностью. Сотрудники способны эффективно реагировать на изменения внешней среды, не боятся активно действовать в выявлении проблемы и принимать решения по ее устранению. Отличительная черта этой культуры – учет интересов всех сотрудников.

Для того, чтобы определить соответствие стратегии организации и культуры в ней, нужно разложить стратегию на ее составные части, или их еще называют инициативы. С помощью этих инициатив образуются стратегические действия, которые можно рассмотреть с двух позиций:

• важность каждой инициативы для успеха данной стратегии;
• совместимость между инициативой и тем аспектом корпоративной культуры, который призван обеспечить данную инициативу.

В соответствии с этими позициями, Американские исследователи Г.Шварц и С.Дэвис построили матрицу оценки «культурного» риска. По этой матрице выделяют три зоны риска нереализации стратегии: зону незначительного риска, зону управляемого риска и зону недопустимого риска.

Зона незначительного риска характеризуется высокой совместимости между стратегией и культурой, и небольшой важности стратегической инициативы, а зона недопустимого риска, наоборот, характеризуется низкой совместимости между стратегией и культурой, и большой важности стратегической инициативы.

Несовместимость культуры и стратегии решают с помощью четырех основных методов: изменение культуры под стратегию, изменение системы управления под стратегию, изменение стратегии под культуру организации, или игнорировать культуру, которая препятствует выбранной стратегической инициативе.

Для успешного формирования стратегии необходимо всестороннее рассмотрение корпоративной культуры организации. Культура может быть оценена по следующим признакам:

• способность организации соответствовать запросам всех заинтересованных сторон;
• информирование сотрудников о стратегических задачах;
• понимание и выполнение сотрудниками стратегических задач;
• наличие управленческих навыков;
• системы обучения;
• наличие заинтересованности персонала в решении стратегических задач;
• система мотивации;
• координация между сотрудниками и группами;
• партнерство между уровнями иерархии;
• умение командной работы;
• система карьерного роста;
• система вознаграждения;
• характер поведения лидеров;
• способность руководства преодолевать трудности.

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство корпоративных культур исторически носили скорее неявный характер», но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. Теперь менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.