ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 02.02.2024
Просмотров: 111
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ: ГДЕ
НАХОДИТСЯ ЛОВУШКА
Давайте рассмотрим особенности разных этапов жизненного цикла организации, подразделения или отдельной бизнес-единицы. Как основу для классификации этих этапов используем (в усеченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разработанную одной из известных консалтинговых компаний — Boston Consulting Group.
Жизненный цикл компании подобен жизни человека: рождение и первые годы, когда требуется большая забота, внимание и терпение; в фазу активного роста и развития помощь все еще нужна, но есть и первые самостоятельные шаги и успехи; стабилизация — уже многое достигнуто,
особых прорывов не ожидается, происходит планомерное и поступательное развитие, без резких взлетов, с редкими провалами (ведь опыт уже накоплен); и последняя стадия — угасание.
Сообразно этому выстроены и этапы жизненного цикла компании
(подразделения). Перечислим их:
1. «Вопросительные знаки» — стартовый этап развития компании
(подразделения), для которого характерны высокая неопределенность,
необходимость больших усилий без гарантии результатов и создания практически всего с нуля, частая проблема недостаточности ресурсов, а также то, что «все делают всё». Этот этап нередко сопровождается авралами и необходимостью выходить за рамки своих обязанностей, слабой выраженностью субординации.
2. «Звезды» — этап бурного и активного роста, бизнес развивается
Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора,
срок действия которого до 12.11.2018 года.
НАХОДИТСЯ ЛОВУШКА
Давайте рассмотрим особенности разных этапов жизненного цикла организации, подразделения или отдельной бизнес-единицы. Как основу для классификации этих этапов используем (в усеченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разработанную одной из известных консалтинговых компаний — Boston Consulting Group.
Жизненный цикл компании подобен жизни человека: рождение и первые годы, когда требуется большая забота, внимание и терпение; в фазу активного роста и развития помощь все еще нужна, но есть и первые самостоятельные шаги и успехи; стабилизация — уже многое достигнуто,
особых прорывов не ожидается, происходит планомерное и поступательное развитие, без резких взлетов, с редкими провалами (ведь опыт уже накоплен); и последняя стадия — угасание.
Сообразно этому выстроены и этапы жизненного цикла компании
(подразделения). Перечислим их:
1. «Вопросительные знаки» — стартовый этап развития компании
(подразделения), для которого характерны высокая неопределенность,
необходимость больших усилий без гарантии результатов и создания практически всего с нуля, частая проблема недостаточности ресурсов, а также то, что «все делают всё». Этот этап нередко сопровождается авралами и необходимостью выходить за рамки своих обязанностей, слабой выраженностью субординации.
2. «Звезды» — этап бурного и активного роста, бизнес развивается
Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора,
срок действия которого до 12.11.2018 года.
быстрыми темпами, происходит агрессивный захват рынка, ставятся амбициозные цели, поступает много новой информации, требуется все больший профессионализм, увеличивается — иногда в несколько раз —
численность персонала, из-за чего возникает целый ряд проблем и конфликтов.
3. «Дойные коровы» — этап зрелости и стабилизации, бизнес-процессы отлажены, активного роста уже нет, может быть только текущее развитие.
Как правило, основная задача на данной стадии — поддержание того, что уже достигнуто, и эволюционное развитие.
4. «Злые собаки» — угасающий бизнес или отдельное направление,
которое в силу каких-либо обстоятельств стало неперспективным. Тем не менее оно еще некоторое время функционирует, так как необходимо завершить свои обязательства перед рынком, либо подготовить направление к продаже, либо минимизировать возможные потери.
Очевидно, что разные этапы жизненного цикла требуют от сотрудников совершенно разных компетенций и мотивов
24
. Ловушка же заключается в двух моментах:
1. При подборе или перемещении людей не учитываются особенности,
необходимые применительно именно к данному этапу. Например,
процедурный и консервативный профессионал может быть очень успешен в период «дойной коровы», но вряд ли будет добиваться многого на первом или втором этапе жизненного цикла. То есть в данном случае рецепт предельно прост: определите этап жизненного цикла и учтите при оценке человека.
2. Вторая ловушка, пожалуй, более критична. Она заключается в том,
что сотрудник, который был успешен ранее, на новом этапе перестает соответствовать требованиям или даже становится деструктором. Для преодоления этой ловушки есть несколько инструментов:
перемещения внутри организации между подразделениями,
находящимися на разных этапах развития. Например, у нас есть несколько стартаперов, которым становится скучно, когда все стабилизировалось, и мы все время перемещаем их на новые участки. А консерваторов, наоборот, ставим на их места;
дополнительные задачи/проекты, которые позволяют «додать»
недостающую мотивацию;
постоянные ротации, которые позволяют предотвратить перегорание;
грамотное внедрение изменений.
Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора,
срок действия которого до 12.11.2018 года.
численность персонала, из-за чего возникает целый ряд проблем и конфликтов.
3. «Дойные коровы» — этап зрелости и стабилизации, бизнес-процессы отлажены, активного роста уже нет, может быть только текущее развитие.
Как правило, основная задача на данной стадии — поддержание того, что уже достигнуто, и эволюционное развитие.
4. «Злые собаки» — угасающий бизнес или отдельное направление,
которое в силу каких-либо обстоятельств стало неперспективным. Тем не менее оно еще некоторое время функционирует, так как необходимо завершить свои обязательства перед рынком, либо подготовить направление к продаже, либо минимизировать возможные потери.
Очевидно, что разные этапы жизненного цикла требуют от сотрудников совершенно разных компетенций и мотивов
24
. Ловушка же заключается в двух моментах:
1. При подборе или перемещении людей не учитываются особенности,
необходимые применительно именно к данному этапу. Например,
процедурный и консервативный профессионал может быть очень успешен в период «дойной коровы», но вряд ли будет добиваться многого на первом или втором этапе жизненного цикла. То есть в данном случае рецепт предельно прост: определите этап жизненного цикла и учтите при оценке человека.
2. Вторая ловушка, пожалуй, более критична. Она заключается в том,
что сотрудник, который был успешен ранее, на новом этапе перестает соответствовать требованиям или даже становится деструктором. Для преодоления этой ловушки есть несколько инструментов:
перемещения внутри организации между подразделениями,
находящимися на разных этапах развития. Например, у нас есть несколько стартаперов, которым становится скучно, когда все стабилизировалось, и мы все время перемещаем их на новые участки. А консерваторов, наоборот, ставим на их места;
дополнительные задачи/проекты, которые позволяют «додать»
недостающую мотивацию;
постоянные ротации, которые позволяют предотвратить перегорание;
грамотное внедрение изменений.
Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора,
срок действия которого до 12.11.2018 года.
МЕТОД ПРОЕКТИВНЫХ ВОПРОСОВ
Данный метод оценки карты мотиваторов (основных мотивирующих конкретного человека факторов) основан на том, что все люди в той или иной степени проецируют — то есть переносят свой опыт, желания,
ценности и многое другое — на окружающих. Таким образом, отвечая на вопросы о людях вообще, человек практически всегда называет свои приоритеты. Итак, проективные вопросы, которые мы используем для определения факторов мотивации кандидатов и/или сотрудников, отвечают следующим требованиям:
вопрос не адресован конкретному человеку, он «о людях вообще». За счет этого мы получаем более откровенный ответ;
это открытый вопрос, и таким образом человек сам выбирает значимые для себя факторы;
задается в достаточно быстром темпе для того, чтобы человек не стал вычислять, зачем на самом деле вопрос был задан;
обычно стоит получить три–пять вариантов ответа, то есть при односложном ответе мы спрашиваем: «А что еще?»
25
Тип референции — одна из метапрограмм
26
, которая определяет то,
каким образом человек принимает решения и оценивает себя и свою деятельность. При тяготении к внешней референции человек склонен ориентироваться на мнения и советы других, кем-то созданные инструкции и правила. При тяготении к внутренней референции человек чаще самостоятельно принимает решения и оценивает сам себя, нежели руководствуется чужими мнениями или советами. Понятно, что крайности достаточно редки и у большинства людей смешанный тип с доминантой той или иной референции
27
ТИПАЖ КАНДИДАТА: КАК УЗНАТЬ, ЧТО ЧЕЛОВЕК БУДЕТ
НАСТРОЕН НА ВОЛНУ «НА РАБОТЕ О РАБОТЕ»
1. Каким должен быть хороший коллектив?
2. С каким руководителем хорошо работать?
3. Назовите плюсы и минусы дружбы между коллегами.
4. Какие положительные и отрицательные моменты вы видите в обсуждении личных дел с коллегами?
Вопросы эти желательно задавать не подряд. При анализе ответов
Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора,
срок действия которого до 12.11.2018 года.
обратите внимание на следующее:
1. В ответе должны преобладать деловые, рабочие качества и характеристики взаимоотношений.
2. Аналогично первому.
3. Плюсов не должно быть заметно больше. Оптимален баланс плюсов и минусов.
4. Аналогично предыдущему, но если минусов будет больше, то это даже хорошо.
ТИПАЖ КАНДИДАТА: КАК УЗНАТЬ, НАСКОЛЬКО
ЧЕЛОВЕКУ НУЖНО ЛИЧНОЕ ВНИМАНИЕ,
КОМПЛИМЕНТЫ
Помимо тех же вопросов, которые мы уже рассмотрели, стоит определить тип референции, то есть то, как человек оценивает себя — на основе внешних мнений или преимущественно сам. Если преобладает внешний тип референции, то такой человек будет нуждаться во внимании и комплиментах.
Определить тип референции проще всего с помощью вопросов типа
«Хорошо ли вы делаете то-то или то-то? Почему вы так считаете?» Вопросы должны быть об основных профессиональных действиях человека. Если в ответе на вопрос «Почему вы так считаете?» преобладают ссылки на других людей, общепринятые факты и суждения, оценку со стороны, то человеку свойственна внешняя референция
28
Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора,
срок действия которого до 12.11.2018 года.
1. В ответе должны преобладать деловые, рабочие качества и характеристики взаимоотношений.
2. Аналогично первому.
3. Плюсов не должно быть заметно больше. Оптимален баланс плюсов и минусов.
4. Аналогично предыдущему, но если минусов будет больше, то это даже хорошо.
ТИПАЖ КАНДИДАТА: КАК УЗНАТЬ, НАСКОЛЬКО
ЧЕЛОВЕКУ НУЖНО ЛИЧНОЕ ВНИМАНИЕ,
КОМПЛИМЕНТЫ
Помимо тех же вопросов, которые мы уже рассмотрели, стоит определить тип референции, то есть то, как человек оценивает себя — на основе внешних мнений или преимущественно сам. Если преобладает внешний тип референции, то такой человек будет нуждаться во внимании и комплиментах.
Определить тип референции проще всего с помощью вопросов типа
«Хорошо ли вы делаете то-то или то-то? Почему вы так считаете?» Вопросы должны быть об основных профессиональных действиях человека. Если в ответе на вопрос «Почему вы так считаете?» преобладают ссылки на других людей, общепринятые факты и суждения, оценку со стороны, то человеку свойственна внешняя референция
28
Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора,
срок действия которого до 12.11.2018 года.
ЛОВУШЕК ЕЩЕ МНОГО! ИТОГИ
ПЕРВОГО КВЕСТА
Спасибо, что вы прошли со мной весь этот путь — от первой ловушки до завершающей. Я не случайно выбрала это слово, так как на этом перечень ловушек не закончен. Их еще очень и очень много! Они есть и в планировании времени, и в мотивации, и в оценке персонала. Есть еще и ловушки восприятия, и коммуникации, которые актуальны для любых ситуаций общения — как в деловой, так и в личной сфере. И если у вас появится такое желание, я буду очень рада обсудить с вами эти ловушки и,
разумеется, то, как их обойти.
Буду рада вашим отзывам и вопросам по адресу
HR.SIvanova@gmail.com
Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора,
срок действия которого до 12.11.2018 года.
1
Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О.
Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции,
лидерство, коммуникации. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — Прим. ред.
2
Рефрейминг (англ. frame — рамка) — термин, который широко использует НЛП для описания процедур переосмысления и перестройки механизмов восприятия, мышления, поведения с целью избавления от неудачных психических шаблонов. — Прим. ред.
3
Если вы знакомы и работали с методикой проективных вопросов и определения метапрограмм, в частности типа референции, то читайте дальше. Если нет, то все необходимые пояснения вы найдете в Приложении.
— Прим. авт.
4
Job Offer, или предложение о выходе на работу, — это принятый во многих крупных компаниях документ, чаще применяемый не на всех, а только на значимых и руководящих позициях. Предполагает описание всех значимых зон ответственности, условий работы, компенсаций. В общем,
все, что может быть существенным как для организации, так и для сотрудника. С точки зрения российского законодательства не является юридическим документом, необходим для понимания обеими сторонами всех значимых факторов. — Прим. авт.
5
Опережающие тренинги предполагают создание специальных групп, в которые включаются либо только люди, еще не включенные в данную функцию, но интересующиеся ею, либо — вместе с ними — уже работающие и потенциальные. Подробно эта практика описана в книге
«Развитие потенциала сотрудников». — Прим. авт.
6
Assessment center — один из методов комплексной оценки персонала,
основанный на использовании взаимодополняющих методик,
ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. — Прим. ред.
Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора,
срок действия которого до 12.11.2018 года.
7
Классификация по Бостонской портфельной матрице — см.
Приложение. — Прим. авт.
8
Названо оптимальное время. Если ваш опросник будет значительным по объему, то время соответственно увеличится. — Прим. авт.
9
SWOT-анализ
— метод стратегического планирования,
заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны),
Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats
(угрозы). — Прим. ред.
10
О'Коннор Дж., Сеймор Дж. Введение в нейролингвистическое программирование. Как понимать людей и как оказывать влияние на людей. — М.: Библиотека А. Миллера, 1998. — Прим. ред.
11
Иванова С. Я слышу, что вы думаете на самом деле. — М.: Альпина
Паблишер, 2015. — Прим. ред.
12
Small talk (дословно — «маленькая беседа») — общепринятый термин применительно к технике переговоров любого типа. Цель этого этапа —
установление позитивных и доверительных отношений. Обычно предполагается, что разговор должен быть не о работе. — Прим. авт.
13
Пропозиции — термин, раскрываемый в моей книге «Я слышу, что вы думаете на самом деле». — Прим. авт.
14
Я часто привожу примеры из того времени, потому что именно тогда приходилось всему учиться, в том числе на собственных ошибках. В
последние лет пятнадцать я уверенно чувствую себя в качестве руководителя и гораздо реже получаю инсайты, или откровения, в сфере управления людьми. — Прим. авт.
15
Теория справедливости ( равенства) предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между
Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора,
срок действия которого до 12.11.2018 года.
затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.
— Прим. авт.
16
Подробно тема пропозиций рассмотрена в моей книге «Я слышу, что вы думаете на самом деле». — Прим. авт.
17
Подробно этот проект и его особенности были описаны в книге
«Развитие потенциала сотрудников». — Прим. авт.
18
Дойдж Н. Пластичность мозга. Потрясающие факты о том, как мысли способны менять структуру и функции нашего мозга. — М.: Эксмо, 2010. —
Прим. авт
19
Дословный перевод слова coaching с английского языка —
тренировка. — Прим. авт.
20
Клиенты — врачи, главврачи, завотделениями в больницах. — Прим.
авт
21
С некоторыми идеями таких мероприятий вы можете познакомиться в моей книге «50 советов по нематериальной мотивации» (М.: Альпина
Паблишер, 2017). — Прим. авт.
22
Подробно об этом вы сможете прочитать в одной из моих следующих книг. — Прим. авт.
23
«Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час» (М.:
Альпина Паблишер, 2017) и «Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки персонала для руководителя» (М.: Альпина Паблишер, 2017). —
Прим. авт
24
Подробно эта тема рассмотрена в книге: Иванова С. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство. — М.:
Альпина Паблишер, 2017. — Прим. авт.
Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора,
срок действия которого до 12.11.2018 года.
— Прим. авт.
16
Подробно тема пропозиций рассмотрена в моей книге «Я слышу, что вы думаете на самом деле». — Прим. авт.
17
Подробно этот проект и его особенности были описаны в книге
«Развитие потенциала сотрудников». — Прим. авт.
18
Дойдж Н. Пластичность мозга. Потрясающие факты о том, как мысли способны менять структуру и функции нашего мозга. — М.: Эксмо, 2010. —
Прим. авт
19
Дословный перевод слова coaching с английского языка —
тренировка. — Прим. авт.
20
Клиенты — врачи, главврачи, завотделениями в больницах. — Прим.
авт
21
С некоторыми идеями таких мероприятий вы можете познакомиться в моей книге «50 советов по нематериальной мотивации» (М.: Альпина
Паблишер, 2017). — Прим. авт.
22
Подробно об этом вы сможете прочитать в одной из моих следующих книг. — Прим. авт.
23
«Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час» (М.:
Альпина Паблишер, 2017) и «Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки персонала для руководителя» (М.: Альпина Паблишер, 2017). —
Прим. авт
24
Подробно эта тема рассмотрена в книге: Иванова С. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство. — М.:
Альпина Паблишер, 2017. — Прим. авт.
Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора,
срок действия которого до 12.11.2018 года.
25
Подробно об этой методике можно прочитать в книге «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час». — Прим. авт.
26
Метапрограммы — это «паттерны, которые мы используем для того,
чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание…
Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений»
(О'Коннор
Д.,
Сеймор
Д.
Введение в
нейролингвистическое программирование). — Прим. авт.
27
Подробно о типе референции можно прочитать в книгах «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час», «Как найти своих людей»
и «Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?» (М.: Альпина Паблишер,
2017). — Прим. авт.
28
Подробно о типе референции как особенности типажа кандидата и сотрудника вы можете прочитать в книге «Искусство подбора персонала.
Как оценить человека за час». — Прим. авт.
Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора,
срок действия которого до 12.11.2018 года.
Редактор А. Черникова
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта А. Василенко
Корректоры М. Смирнова, Е. Чудинова
Компьютерная верстка А. Абрамов
Дизайн обложки С. Хозин
© С. Иванова, 2017
© ООО «Альпина Паблишер», 2017
© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2017
Иванова С.
Ловушки управления: Как повысить результативность сотрудников /
Светлана Иванова; М.: Альпина Паблишер, 2017.
ISBN 978-5-9614-4948-8
Данная книга передана АНО ДПУ "Корпоративный Университет РЖД" на основании лицензионного договора,
срок действия которого до 12.11.2018 года.