Файл: Проектирование организации (Теоретические положения управления проектом ).pdf

Содержание:

Введение

Термины «проект», «Проектирование и создание организационных систем.» становятся непременным атрибутом современных систем управления. Современная экономика нуждается в проектном управлении, потому что она является более приспособленной к ее нуждам. Каждый день Проектирование и создание организационных систем. совершенствуется и находится в непрерывном спиральном цикле развития. Одним из главных факторов управления проектами является разработка четкого плана, основанного на знаниях, навыках и методах, а также система его выполнения с минимизацией рисков и отклонений от поставленного плана.

Актуальность данной темы очень высока, так как в наше время эффективное управление является залогом успешного и грамотного планирования и реализации проектов, оптимизации трудовых и денежных ресурсов. Проектирование и создание организационных систем. позволяет организации быть более конкурентоспособной и достигать более эффективного производства.

Основным принципом проектного управления является поэтапное планирование любой работы, а также же ее эффективное разделение между сотрудниками. В наше время Проектирование и создание организационных систем. используют около 95% немецких компаний, более 82% английских и 70% итальянских. Девять из десяти американских компаний используют ее для учета собственных показателей 2730x [31 ].

Объект исследования: предприятие «Индивидуальный предприниматель Абдуллаев И. Г.»

Предмет исследования: проектное уравнение «Индивидуальный предприниматель Абдуллаева И. Г.»

Практическая значимость работы позволит использовать результаты исследования для решения практических задач.

Цель работы – разработать и внедрить проект шиномонтажных работ в предприятие «ИП Абдуллаев И. Г.».

В соответствии с целью исследования были поставлены следующие задачи:

• изучить основные понятия и определения (проект, руководитель проекта);
• изучить механизмы планирования, организации и контроля исполнения проекта и его этапов;
• рассмотреть жизненный цикл проекта;
• провести оценку внутренней среды предприятия;
• разработать и внедрить проект шиномонтажных работ.

В курсовой работе были применены следующие методы:

• сравнение;
• описание;
• синтез.

Глава 1. Теоретические положения управления проектом

Проект. Руководитель проекта. Основные понятия и определение

Проект – это вид деятельности, который имеет следующие основные признаки:

• Конечная цель или результат проекта – создание продукта или услуги (внешней или внутренней) с заданным уровнем качества и установленной степенью риска достижения результата.
• Имеется ограниченность ресурсов для использования в проекте (временные, человеческие, финансовые и т.п.).
• Необходима уникальная технология достижения результата в рамках проекта (нельзя достичь цели в рамках существующих бизнес-процессов компании) [25 c.33].

Мы предложили три общепринятых признака проекта, но они подходят практически для любой задачи, в связи с чем и возникает путаница понятий «проект» и «задача». Особенно часто называют проектами те задачи, которым хотят придать особый статус, осознавая их влияние на выполнение стратегических целей компании.

Чтобы говорить о действительно проектном управлении, необходимо добавить еще один признак:

• В рамках проекта одновременно присутствуют самостоятельные виды деятельности, компетентность в которых имеют разные специалисты и руководители. Причем в организационной структуре нет руководителя, который имел бы одновременно компетентность и права по принятию решений во всех данных областях деятельности.

Проекты могут касаться как основной деятельности предприятия – вывод новой продукции/услуги на рынок, запуск нового производства, внедрение нового вида деятельности компании, так и качества управленческой деятельности компании – реструктуризация, реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение новых автоматизированных систем управления предприятием и т.п.

Рассмотрим виды проектов.

С точки зрения срока реализации, проекты делятся на краткосрочные, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах.

На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Средне- и долгосрочные проекты отличаются только сроками исполнения и для них характерно затягивание фазы первоначального планирования.

С точки зрения качества, проекты делятся на дефектные и бездефектные.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов.

Учитывая фактор ограниченности ресурсов, можно выделить мультипроекты, монопроекты и международные проекты.

Мультипроекты используют в тех случаях, когда замысел заказчика проекта относится к нескольким взаимосвязанным проектам, каждый из которых не имеет своего ограничения по ресурсам.

Мультипроектом считается выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков.

В качестве альтернативных мультипроектам выступают монопроекты, имеющие четко очерченные ресурсные, временные и др. рамки, реализуемые единой проектной командой и представляющие собой отдельные инвестиционные, социальные и др. проекты.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Специфика таких проектов заключается в следующем:

оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда – повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта.

Уровень подготовки таких проектов должен быть существенно выше, чем для аналогичных "внутренних" проектов.

Кто же такой руководитель проекта и в чем его основные функции? Руководитель проекта – работник, отвечающий за достижение запланированных результатов проекта. Руководитель проекта наделяется особыми правами, необходимыми для решения задач в рамках проекта, «особенность» его прав связана с тем, что данные права даются ему только на время проекта, он может управлять работниками разных функциональных подразделений, также ему подотчетны руководители функциональных подразделений, задействованные в проекте. Таким образом, проект меняет стандартную иерархическую структуру компании и строит свои связи подчиненности. В управлении руководителя проекта находится персонал, который может быть задействован только в проекте или совмещать работу в проекте с другими функциональными обязанностями по своей должности и соответственно во втором случае работники имеют двойную систему подчинения (функциональному руководителю и руководителю проекта).

Основные обязанности руководителя проекта:

1. Сформировать Паспорт проекта (финансовые и натуриальные показатели, ресурсы и графики работы по проекту), согласовать его со всеми участниками и их функциональными руководителями и защитить перед контролирующим проектную деятельность коллегиальным органом / должностью;
2. сформировать систему управления по проекту, позволяющую руководителю проекта в on-line режиме видеть информацию о выполнении задач по проекту, о возникновении препятствий к решению задач, о качестве выполняемых задач, о соответствии хода проекта утвержденному Паспорту проекта;
3. совместно с функциональными руководителями определить состав проектной группы, проинструктировать участников проекта по системе взаимодействия в проекте, по алгоритму действий в ситуациях противоречивых указаний функционального руководителя и руководителя проекта, либо превышении возможной нагрузки у участников проекта;
4. организовать работы по проекту в соответствии с Паспортом проекта - своевременно ставить задачи перед участниками проекта, организовывать обсуждение и выработку наилучших решений по ходу проекта, контролировать качество выполняемых работ и осуществлять приемку всех работ в рамках проекта;
5. контролировать и перераспределять нагрузку участников проекта, регулярно взаимодействовать с функциональными руководителями для предупреждения конфликтных ситуаций за ресурсы, давать информацию об эффективности работы участников проекта для работы системы мотивации;
6. регулярно отчитываться перед контролирующим органом о ходе проекта, о достижении плановых показателей, в случае необходимости инициировать корректировки по проекту и по системе управления проектом;
7. после завершения проекта сформировать предложения по улучшению механизмов проектной деятельности в организации для накопления опыта и совершенствования системы управления проектами[23 c.53].

Основные требования к руководителю проекта, составляющие компетенцию «управления проектами»:

- профессиональные знания и навыки – наличие глубоких профессиональных знаний и навыков в своей области и общее представление обо всех профессиональных областях, которые будут представлены в проекте, обязательное знание основ финансов и бюджетирования, основ юридической грамотности в рамках договорной работы (особенно для проектов, использующих работу внешних подрядчиков);

- управленческие знания и навыки – знание основ проектного менеджмента; навыки формирования Паспортов проектов (планирования проектов); навыки управления бизнес-процессами; умение работать одновременно с множеством контролируемых процессов и результатов; владение методами формирования общего информационного поля в проекте с использованием соответствующих автоматизированных продуктов; владение методами дистанционного управления постановкой задач, контролем исполнения, контролем качества; владение методами формирования и внедрения отчетности с использованием показателей эффективности процессов и результатов; умение принимать решения с использованием коллективного обсуждения; навыки переговоров, убеждения, решения конфликтных ситуаций; навыки управления коллективами; навыки презентаций; умение мотивировать работников через коммуникацию и взаимодействие;

- индивидуально-личностные особенности – высокий уровень коммуникативных качеств; ориентация на результат выше, чем ориентация на процесс; стратегичность, структурированность мышления, с преимущественным индуктивным (от общего к частному) способом мышления; выраженные мотивы развития, власти, стабильности, с преимущественным мотивом развития; высокая стрессоустойчивость; гибкость в поведении; четкость и структурированность изложения мыслей; высокая степень концентрации внимания с возможностью распределения внимания и быстрой переключаемостью; не ниже среднего объем оперативного запоминания; низкая конфликтность; умение контролировать эмоциональное состояние.

Как видно, список очень обширный и требования высокие. Потенциал управления проектами у квалифицированных специалистов и управленцев нужно искать через выявление в системе оценки требуемых индивидуально-личностных особенностей. Именно такие особенности являются базисом, на котором можно обучать всем вышеперечисленным навыкам и знаниям в области общего управления и управления проектами. Также нельзя забывать о развитии профессиональной сферы будущих руководителей проектов – не только в собственной, но и в смежных областях знаний, используемых в проектах.

Механизмы планирования, организации и контроля исполнения проекта и его этапов

Все основные механизмы планирования, используемые в проекте, обозначены в Паспорте проекта. Паспорт проекта составляется руководителем проекта – это модель, по которой должно идти развитие проекта, достигаться цели и результаты, обеспечиваться ресурсы, осуществляться взаимодействие, прогнозироваться и отслеживаться риски и т.д.

Паспорт проекта в свою очередь содержит (как минимум):

- подробное описание этапов проекта с их длительностью и результатами на каждом этапе;

- натуральные (ед., шт. и т.п.) и финансовые показатели (затраты, доходы, прибыль, если таковые имеются) по проекту и его стадиям;

- календарный план мероприятий в разбивке по этапам проекта с указанием ответственных за каждое мероприятие внутри проекта (см. подробнее ниже);

- матрицу ответственности участников проекта за промежуточные результаты (см. подробнее ниже) и уровни принятия решений;