Файл: Конспект Информационноаналитические системы Тема Информационные системы управления эффективностью бизнеса (врм) и системы Бизнесинтеллекта.pdf

11
Уровни обратной связи.
Уровень 1. Консолидация, отчётность и анализ:
 Сбор фактических данных, формирование регулярной отчётности для внешних и внутренних пользователей, трансформация отчётности в различные стандарты.
 Мониторинг: отслеживание исполнения бюджета, фиксирование отклонений и выяснение их причин.
 Детальный анализ финансовых результатов и состояния баланса, сегментная отчётность, отчётность по центрам ответственности.
Уровень 2. Функционально-стоимостной анализ:
 Разнесение затрат с помощью функционально-стоимостного анализа по центрам ответственности, перенос затрат на основные и обеспечивающие процессы, формирование затрат по продуктам, категориям клиентов, каналам продаж.
 Анализ прибыльности в разрезе продуктов и услуг, филиалов, центров ответственности.
 Анализ трансфертных операций, обслуживающих затрат и взаиморасчётов.
 Выявление неэффективных процессов, сравнение затратных показателей с историческими и эталонными.
Уровень 3. Карты балльных оценок и обратная связь:
 Представление фактических результатов деятельности в сжатом, агрегированном виде, необходимом для сравнения запланированных целевых значений ключевых показателей эффективности с реально достигнутыми.
 Расчёт ключевых показателей эффективности, нормализация значений, расчёт сводных показателей.
Вопрос 4. KPI в контексте BPM.
KPI от англ. Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности или результативности) являются метриками бизнеса, рассчитанными на достижение планируемых результатов. С помощью KPI облегчается достижение необходимого результата за счет реализации цикла планирование-учет-анализ (план-факт анализ). Но на практике разработка результативных показателей измерения результативности бизнеса – достаточно непростое дело. Этап разработки KPI может оказаться длительным и продолжаться от нескольких недель, до нескольких месяцев.

12
Один из способов определения показателей результативности бизнеса – это «стратегические карты» в системе сбалансированных показателей (ССП) (или Balanced ScoreCard (BSC)). ССП позволяет руководству определять показатели бизнеса и строить причинно- следственные отношения для любой организационно-штатной единицы компании. Следует помнить, что KPI декомпозируются с верхнего уровня управления до нижнего. Такая декомпозиция может быть реализована либо в BI с помощью OLAP-инструментов, реализующих не только многомерное, но и многоуровневое представление данных, либо в ХД. В нем должны присутствовать и стратегические значения KPI, и KPI других уровней декомпозиции. Разработка KPI заключается в определении их состава (состава метрик) и численных значений, которые обеспечивали бы достижение выбранных целей.
Сегодня концепция системы сбалансированных показателей является одной из наиболее востребованных. Это наиболее популярное инструментальное средство, позволяющее добиться сопряжения и синхронизации стратегических целей с тактическими и оперативными, а также осуществлять управление на основе согласованных измерителей.
В рамках ССП говорят о четырех перспективах:
1) финансы;
1) клиенты;
2) бизнес-процессы;
3) обучение и развитие.
Обычная технология реализации концепции предполагает следующие действия:
 декомпозицию установок от миссии к дереву целей (на основе измерителей);
 установление ответственных за достижение целей на всех уровнях декомпозиции;
 распределение стратегических целей между «перспективами»;
 определение причинно-следственных связей;
 определение измерителей для разных уровней организационной структуры управления (ОСУ);
 расстановка приоритетов лицом, принимающим решение, что позволяет учесть более и менее перспективные направления действий;
 агрегация: связь стратегии с процессами.

13
Что касается ИАС, то технология ССП влияет на ее проектирование и использование. Поскольку при разработке ССП сначала определяются бизнес-аспекты в дальнейшем анализируемых данных, появляется возможность:
 проектировать основной инструмент ВРМ-ИАС сверху-вниз параллельно с разработкой дерева целей;
 обрабатывать не только ретроспективные метрики, но и планируемые.
Связывая ретроспективные измерения и рассчитанные на их основе прогнозные, а также плановые, созданные в ССП, появляется возможность прогнозировать изменения в бизнесе.
Проектирование ИАС на основе BSC начинается с проектирования карты стратегии: ее графического описания в виде набора причинно- следственных связей. Для каждой перспективы (финансы, клиенты, бизнес процессы, обучение и развитие) должны быть определены стратегические цели и построено дерево целей.
Декомпозиция главной цели в дерево целей – это процесс неформальный, творческий, требующий определенных знаний и опыта.
Для коррекции ошибок, допущенных пользователем, необходимо введение коэффициентов коррекции проведенной декомпозиции, задаваемых пользователем. Коррекция может выполняться также и автоматически. Эти коэффициенты, называемые коэффициентами
приоритетности целей (КПЦ), указывают предпочтение пользователем одного пути достижения цели (подцели) другим. КПЦ – это инструмент управления выбором направления в достижении цели (сумма КПЦ на одном уровне дерева, касающихся одного вышележащего узла, должна быть равна единице).
Образно, процесс декомпозиции можно представить следующим образом. Сначала описываются основная цель и ближайшие подчиненные цели (рис. 30). Дальнейшее уточнение целей заключается в указании ожидаемого состояния корневого показателя (R), а также задании коэффициентов приоритетности целей (α и β). Очевидными условиями являются: a + b = 1. Дальше аналогичным образом идет декомпозиция каждой цели. Каждый из узлов дерева снабжен знаком «плюс» или
«минус», указывающим на желаемое направление изменения (увеличение или уменьшение) соответствующего показателя в процессе достижения главной цели.

14
Рис. 1. Дерево целей
Для реального использования показателей в процессе управления необходимо превратить дерево показателей в дерево целей, а дерево целей
– в дерево решений.
Вопросы для самопроверки:
1. К какому классу систем относятся ERP системы?
2. Дайте определение ВРМ системам, чем они отличаются от ВI?
3. Какие ключевые управленческие процессы поддерживают системы ВРМ?
4. Перечислите инструменты предметной области, входящие в
ВРМ.
5. Какие инструменты включают в себя ВРМ приложения?
6. Какие тенденции влияют на развитие и применение ВРМ?
7. Какие процессы входят в цикл управления в ВРМ?
8. Охарактеризуйте уровни прямой и обратной связи в процессе управления эффективностью.
9. KPI – это…
10. Какие перспективы включает в себя сбалансированная система показателей, охарактеризуйте каждую из перспектив.
11. Для чего применяются коэффициенты приоритетности целей?