Файл: Методы выбора проектов.pdf

Содержание:

Введение 

Методы выбора проекта – что же это такое? Менеджеры до сих пор понимают для себя этот вопрос по-разному, бытует мнение, что проект невозможно предсказать, а успешный менеджер основывается лишь на интуиции. Другие считают, что практически все факторы можно заранее предсказать, продумать и просчитать, а альтернативы проанализировать. Есть люди, которые считают все методы глупостями и не видят в этом никакого смысла. Но как бы кто не считал, у каждого проекта наступает завершение. И пусть оно бывает не таким успешным, как планировалось, пусть были нестыковки и неурядицы и цели не все достигнуты, но логический конец есть всегда.

Хороший менеджер всегда знает и понимает, на каком этапе его проект, что, где и как происходит в проекте. Следовательно, у проекта всегда есть план, по которому его можно в любой момент скорректировать, проверить все ли в порядке, следить и быть в курсе его реализации. Значительным этапом проектной деятельности является планирование, то есть планирование промежуточных задач. Проект должен начинаться с плана и сегодня хотелось бы рассмотреть методы выбора проекта.

Обозначить всю важность этого вопроса, ведь на проект делают большие ставки: финансовые, экономические, стратегические. При правильном выбранном методе проекта, он может быть хорошим финансовым вложением для инвестора, «спасательным кругом» для смежного предприятия.

В конечном итоге, процесс принятия решений, выбор из нескольких альтернатив, пронизывает всю нашу жизнь. И несмотря на то, что большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения. Решения, связанные с экономической деятельностью, решения управленческого характера, выбор перспектив, альтернативного плана развития, инвестиций – всегда остаются актуальными для менеджера. Тем более в наше время, когда растёт спрос на высококвалифицированный персонал, готовый оценивать критически ситуацию со всех сторон, готовый к переменам и правильным решениям. Мы только учимся оценивать проекты по методам выбора, набираемся опыта, формируем портфели, чтобы иметь возможность быстро реагировать на экономические изменение в стране и мире, иметь конкурентный и успешный бизнес, собирать команду эффективных сотрудников для выполнения временных задач.

Цель этой курсовой работы подробно рассмотреть методы выбора проектов, проследить с самого начала само понятие «методы выбора проекта». Оценить всю эффективность методов и сделать вывод на сколько это действующий инструмент при управлении проектом. В конечно итоге понять, каким багажом знаний и умений должен обладать менеджер проектов, с чего начать учиться и где искать тот самый опыт.

1. «Метод выбора проекта», как явление и как процесс

Методы выбора проектов, используются для оценки привлекательности проекта с точки зрения его владельца или будущего инвестора. Методы выбора предназначены для проведения инвестиционных оценок привлекательности проекта в условиях неопределенной экономики, изменений на рынке и в мире. Выбор проекта также сопряжен с оценкой альтернатив, что подразумевает использование моделей оптимизации, для отыскания наилучшего решения. Актуально для компаний с разной сферой деятельности, при оптимизации одного из направлений, выигрывает вся компания.

Обычно методы выбора проектов подразделяют на две категории:

• методы измерения прибыли (экономические модели, сравнительные оценки и т.д.);
• оптимизационные методы (математические модели, использующие линейное, нелинейное, целочисленное, динамическое и т.д. программирование, генетические алгоритмы, нейросетевые технологии и т.д.)

Методы выбора проекта

• Выбор проекта производится из портфеля проектов (project portfolio), т.е. набора проектов, потенциально интересных для исполняющей организации
• Для эффективности выбора проекты портфеля должны быть оценены и проранжированы (метрики)
• Для выбора используются разнообразные методы и критерии выбора, зависящие от предметной области, и всегда являющиеся экспертными
• Часто используются методы взвешивания, Например (приложение рисунок 1.)

Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом:

Другими словами, управление портфелем отвечает на вопрос “Какие проекты являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для компании (доходность) , а управление проектами позволяет правильно управлять этими правильными проектами ” т.е. достигать проектные цели, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым обеспечивая эту ценность.

Жизненный цикл управления портфелем проектов :

Фаза Создания портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.

В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному – в зависимости от масштаба компании и объема проектных заявок. В основном, все это сводится к двух-шаговой структуре:

1. сначала проектная идея прорабатывается укрупненно (в разных компаниях могут использоваться различные формы ” Проектная заявка, Инвестиционная заявка, Запрос на реализацию проекта и т.д.). Цель этой проработки ” получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям Компании и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной.
2. после согласования и утверждения проектной идеи (инвестиционной заявки) проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчеты (в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию.

После согласования и утверждения Бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов.

В крупных компаниях данные 2 этапа могут разбиваться на подэтапы. Например, для многих крупных компаний характерно разбиение этапа 2 на два подэтапа:

1. Расчет проекта без учета возможностей по его финансированию (когда принимается, что проект будет финансироваться за счет собственных средств). На этом этапе рассматриваются альтернативы с точки зрения технологических и организационных вариантов реализации проекта, выбирается оптимальный вариант и для него рассчитывается экономическая эффективность.
2. Расчет проекта с учетом альтернативных вариантов его финансирования (связанное кредитование, проектное финансирование, гранты, долевое участие и т.д.). Здесь учитывается различная стоимость денег, привлекаемых из различных источников: банки, финансирование инвесторов, а также возможности по разделению проектных рисков с внешними участниками.

Фаза управления реализацией

Здесь выплняются задачи:

• мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом;
• координация ресурсов. В ходе реализации некоторые проекты могут приостанавливаться, а их ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные проекты.

Такой анализ - элемент общего менеджмента, очень важный при оценке.

Его целью является определение эффективности собственного производства продукта. Сравнив расходы (прямые и косвенные) собственного производства продукта и его приобретения у внешних поставщиков, можно сделать вывод о необходимости поставок или производства. Однако следует иметь в виду, что такое решение должно исходить не только из нужд конкретного проекта, но и из общих перспектив организации, а также спроса на рынке. Покупка оборудования, не эффективная с точки зрения конкретного проекта, может быть эффективной для организации, исполняющей много проектов, в которых это оборудование может использоваться. Или для производства, которое готово работать на аутсорсинге для стороннего заказчика.

Основная задача – это определение всех элементов затрат и доходов, релевантных к такому решению.

Таблица 1 – Данные, необходимые для принятия решения

Решение «производить самому или закупать» необходимо для изучения способов лучшего использования имеющихся производственных мощностей. Вариантами решения могут быть:

• сохранение производственных мощностей свободными;
• переход на закупку комплектующих и сдача неиспользуемых средств в аренду;
• закупка комплектующих и перевод свободных мощностей на производство другой продукции.

Производить или покупать – это возникающая альтернатива при принятии управленческого решения относительно того, что выгоднее: самим производить отдельные компоненты продукции (выполнять работы) или покупать их у внешних поставщиков (подрядчиков).

Анализ при решении этой проблемы включает в себя:

• • • определение релевантной производственной себестоимости компонента (услуги, работы);
    • дифференциальный анализ расходов;
    • учет качественных факторов и нефинансовой информации о возможных последствиях такого решения на перспективу.

Методы выбора проектов включают в себя оценку привлекательности проекта для его собственника или инвестора. Понятие выбора проекта также относится к выбору альтернативных способов выполнения проекта, методы выбора проекта используются для определения того, какой проект выберет организация. Обычно эти методы попадают под одну, две крупные категории измерения доходности, представляющие собой сравнительные подходы модели количественных оценок или экономические модели, математические модели.

1.1 Основные методы выбора проектов и критерии его оценки

Методы выбора проектов включают в себя оценку привлекательности проекта для его владельца или инвестора (группы инвесторов) и могут включать в себя другие критерии принятия организационных решений. Понятие выбора проекта также относится к выбору альтернативных способов выполнения проекта.

Методы выбора проекта используются для определения того, какой проект выберет организация.

Обычно эти методы попадают в одну из двух крупных категорий:

• Методы измерения доходности, представляющие собой сравнительные подходы, модели количественных оценок или экономические модели.
• Математические модели на основе линейных, нелинейных, динамических, многоцелевых алгоритмов и алгоритмов целых чисел. Приложение (рисунок 3.)

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

• Выполняется людьми;
• Ограничен доступностью ресурсов;
• Планируется, исполняется и управляется;
• У проекта есть окружение.

Критерии оценки проекта.

Основными критериями отбора проектов являются:

• новизна и актуальность идеи;
• техническая значимость;
• план реализации проекта;
• инвестиционная привлекательность проекта;
• наличие квалифицированной команды, реализующей проект;
• наличие позитивной динамики в развитии стартапа с момента государственной регистрации;
• уровень коммерциализации проекта;
• социально-экономическое значение результатов проекта для конкретного региона (количество новых рабочих мест, увеличение объема налоговых поступлений в бюджет, привлечение молодежи к инновационной деятельности);
• потенциал импортозамещения.

Все проекты проходят процедуру оценки, включающей оценку следующих составляющих:

• • участники проекта:
    • увлеченность идеей;
    • деловой опыт компании;
    • собственные средства исполнителя проекта;
    • объемы работ на предприятии;
    • наличие квалифицированного персонала.
  • текущий и перспективный рынок сбыта:
    • определение потенциальной емкости рынка;
    • конкурентоспособность;
    • вероятный объем продаж и доля рынка;
    • ценообразование.
  • технологический уровень разработки:
    • уникальность;
    • патентная защищенность;
    • наличие сырья и материалов;
    • техническая оценка;
    • экологические и социальные последствия.
  • экономическая эффективность проекта:
    • оценка инвестиционных затрат;
    • распределение средств по этапам проекта;
    • период возврата средств;
    • механизм возврата средств;
    • финансовый риск проекта;
    • рентабельность.

Статус страны - принадлежность к экономически развитым странам или странам с переходной экономикой - во многом определяется ее глобальной конкурентоспособностью. В условиях стремительного сокращения жизненного цикла изделия, резкого роста удельного веса единичного и мелкосерийного наукоемкого производства понятие конкурентоспособности становится тождественным понятию способности к нововведениям (инновациям).