Файл: Методы выбора проектов.pdf

В PMBOK под средой предприятия (Enterprise Environmental Factors) в первую очередь понимается именно внешнее дальнее окружение проекта.

Ближнее окружение проекта

Ближнее окружение проекта – это специфика компании, в которой осуществляется проект, которая влияет на проект напрямую.

Факторы ближнего окружения проекта:

• личность руководителя или ключевых стейкхолдеров;
• принятый процесс закупок или процесс найма персонала;
• корпоративная культура;
• правила ведения проектной деятельности;
• доступная версия MS Project;
• наличие у компании нужных поставщиков;
• наличие обедов в социальном пакете;
• и прочие вещи, которые на проект могут повлиять, и которые в проекте придется учитывать, если вы собираетесь довести его до конца.

Повлиять на ближнее окружение можно, хоть и сложно, но лучше на это сильно не рассчитывать (разве что у вас сверхмасштабный проект, критический для компании). Но в любом случае его нужно проанализировать и учесть при планировании проекта сопряженные с ним требования, ограничения, допущения и риски.

В PMBOK под организационными активами в первую очередь понимается именно внешнее ближнее окружение проекта.

Внутреннее окружение проекта

Внутреннее окружение проекта – это факторы, которые влияют на проект, и которых находятся в рамках компетенции руководителя проекта (как правило).

Фактором внутреннего окружения проекта может быть что угодно – от выбранного инструмента для совместной работы до организационной структуры проекта или количества денег, выделяемых из бюджета проекта на тимбилдинге.

Грубо говоря, все связанное с обеспечением процесса управления проектом и работы в рамках проекта – это часть внутреннего  окружения этого проекта.

Например, в моих ИТ-проектов фактором внутреннего окружения будет используемая версия программного обеспечения для разработки, а вот для проекта, в котором стройку можно вести только после замерзания болот, – правила, определяющие когда именно можно пускать строительную технику (например, не менее чем через 5 дней после того, как температура держалась на -10 градусов и ниже).

Управление внутренним окружением проекта и вообще создание этого окружения чаще всего входит в задачи руководителя проекта и определяется в плане управления проектом Идеальная ситуация – когда РМ может влиять на все факторы внутреннего окружения проекта, тогда получится управлять проектом наиболее эффективно.

В жизни, к сожалению, чисто внутренние факторы выделить сложно, чаще всего они плотно пересекаются с факторами ближнего окружения (например, мало где РМ наделен возможностью самостоятельно набирать или увольнять участников проекта).

В PMBOK внутреннее окружение проекта как отдельный термин не рассматривается, по-моему.

Зачем нужно учитывать окружение проекта?

Если вы не понимаете, в каком окружении вы работаете – проект вы не сделаете. Учет окружения проекта необходим для того, чтобы этот «багаж» либо помогал реализации проекта либо хотя бы не мешал или мешал по минимуму.

Частая ошибка «хорошего РМа» – человек сделал несколько проектов в одной компании и перешел в другую. И в новой компании он, не изучив окружение проекта, продолжает действовать привычными методами с использованием привычных паттернов, мол, это всегда работало, я крутой РМ! В итоге начинают срабатывать риск за риском и сыпаться ошибка за ошибкой, которые нередко приводят к провалу проекта. А делов-то было, немного времени на изучении компании потратить.

Анализ окружения проекта

Способов анализа других не придумано, все как обычно: ознакомление с нормативными документами, личное общение, изучение исторической информации, брейнсторминг и т.д.

Как правило, в отдельное мероприятие при планировании проекта анализ окружения проекта не выделяют и не формализуют как этап планирования. Окружение проекта – это, скорее, то, о чем обязательно нужно помнить при других активностях:  идентификации и анализе заинтересованных лиц, при идентификации рисков и управлении ими, при планировании и осуществлении коммуникаций, при формировании списка ограничений и допущений.

Также неплохо бы представлять, насколько ваш проект подвержен влиянию внешнего окружения, и какая возможность того, что весь проект свернется при изменении этого внешнего окружения. Об вообще полезно помнить и чаще оценивать внешнее окружение.

Также оценивается динамика внешнего окружения – если его изменение сильно повлияет на проект, стоит попробовать оценить и спрогнозировать вероятность и размер этого изменения. Как быстро меняется окружение и успеет ли к этому моменты проект выйти на стабильный уровень, менее зависящий от внешнего окружения.

Окружение проекта – очень важно при оценке жизнеспособности, начиная с коллектива, непосредственно работающего в этом проекте и заканчивая экономическими прогнозами в стране, курсе доллара и сезона года. Яркий пример, когда много проектов писалось под импортозамещение. В этом случае именно окружение проектов диктовало свои тенденции.

проект выбор организационный решение

2.3 «Тройственная Ограниченность»

Тройственная ограниченность описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Критерий качества был добавлен значительно позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность, так и прижилось.

The Project Management Triangle

Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать логического завершения с учетом определенных ограничений.

С самого начала ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Ещё они относятся к Треугольнику Управления проектами, там каждая его сторона представляет ограничение. Логично, что изменение одной стороны треугольника влияет на оставшиеся. В последствие уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение. (Приложение, рис.6)

Ограниченность времени определяется количеством доступного и нужного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

Другой подход к управлению проектами предлагает ограничить другие показателя: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста

Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения. Метод PERT, Метод критического пути

Предположение о критичности качества (полноте удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Метод Гибкая методология разработки

Предположение о неизменности требований и низких рисках. Классические методы PMBOK, во многом опирающийся на модель водопада

• Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты (стартапы)
• Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:
• Акцент на взаимодействие исполнителей. Метод PRINCE2
• Акцент на взаимодействие процессов. Метод en:Process-based management

Иногда используются методы выбора проектов по минимуму издержек (в этом случае различные варианты вложений инвестиций сравниваются по затратам, и наилучшим признается тот вариант, который характеризуется минимумом издержек) и максимума среднегодовой прибыли (выбор наилучшего варианта инвестирования осуществляется в тот проект, от которого ожидается максимум среднегодовой прибыли). Применение метода выбора проекта по минимуму издержек связано с возможностями инвестора использовать строго фиксированную сумму финансовых средств, когда существуют утвержденные планы и невозможно отказаться от реализации проектов, так как есть настоятельная производственная необходимость, а средства лимитированы выделенным бюджетом на данный период. Использование метода максимума среднегодовой прибыли связано с такими целями инвестирования, которые обеспечивают максимизацию ожидаемой прибыли (например, обеспечивается высокая оборачиваемость оборотного капитала).

Эти методы самые обычные, и можно использовать при первоначальном отборе проектов, но они не учитывают конъюнктуру на финансовом рынке, инфляцию, распределение капиталовложений во времени, риски и поэтому для более точной оценки используются методы, основанные на учете временной стоимости денег (time value of money).

Если инвесторы имеют возможность выбирать между инвестиционными проектами, по которым за срок их жизни ожидается равный доход, они, очевидно, отдадут предпочтение тому проекту, который обещает доход в более короткие сроки. Следовательно, расчет поступления дохода во времени является важным критерием отбора проекта. В этом случае более эффективны методы исчисления характеристик денежных потоков с учетом временной стоимости денег (динамические). Они служат тем фундаментом, на котором базируются современные методики оценки эффективности долгосрочных инвестиционных проектов. Динамические методы часто называют дисконтными, поскольку они базируются на определении современной величины (т.е. на дисконтировании) денежных потоков, связанных с реализацией инвестиционного проекта. При этом делаются следующие допущения:

• Процесс выбора проектов также применим и к рассмотрению разных путей выполнения проекта".

Методы выбора проекта применяются для понимания того, какой проект более выгодный для организации. Обычно эти методы попадают в одну из двух крупных категорий:

Методы измерения доходности, выражающие собой сравнительные подходы, модели количественных оценок или экономические модели.

Математические модели на основе линейных, нелинейных, динамических, многоцелевых алгоритмов и алгоритмов целых чисел.

Метод тройственной ограниченности, один из самых четких, дает четкое понимание, к чему стремится предприятие и в целом проект при изменение любого фактора. Это прекрасный инструмент в критических ситуациях, как уменьшение финансирования, нестабильная экономика, сокращения сроков производства или штата, также очень удобно его применять, если нужно проанализировать закрытие проекта в более короткие сроки – сколько затрат понадобится, какие изменения нужно будет внести в штат сотрудников. Приложение

Рис. 1. Метод альтернатив

Рис. 6 Тройственная ограниченность

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив тему, можно сделать пару заключений:

В России методы выбора проекта имеют активное развитие, все то что давно применялось в более развитых странах постепенно внедряется и у нас.

Так как от принятия управленческих решений зависит деятельность любой фирмы, а деятельность ещё должна быть и прибыльной, без выбора правильного метода, эффективного плана, проект имеет очень большие риски.

В условиях очень переменчивой экономики и общей ситуации в мире – метод выбора проекта очень продуктивный инструмент для менеджеров.

Выбор метода проектов является центральным элементом ведения проекта, все остальные могут рассматриваться как вспомогательные.

Мы рассмотрели реализацию выбора метода проектов на примере применения элементов моделирования для повышения экономического эффекта деятельности компании. Мы рассмотрели методы минимальных затрат и максимальной прибыли, как два важных фактора, очень сильно определяющих сейчас тенденции нашего бизнеса. Так же мы отследили важность инноваций на рынке, при выборе проекта. Так как рынок переполнен, потребитель имеет колоссальный выбор и только инновации могут дать резкий скачок на рынке, чтобы инвестиции в инновации были более уверенные и нужно применять методы выбора проекта.

Ещё мы можем сделать вывод, что для компании стратегически важно иметь целый пул проектов, которые уже потенциально выбраны методом проектов и оценены, чтобы компания в любой момент могла вложить деньги, подстраховать риски или начать новое направление.

Видя результаты расчетов, и делая определенные выводы, менеджеры могут применять их при разработке плана развития предприятия, могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные и качественные изменения. Прослеживать риски, создавать инвестиционную привлекательность, но что самое важное, успешно завершать проект.