Файл: Особенности политики регулирования численности персонала корпораций.pdf

С учетом указанных недостатков, в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать лишь вновь созданным или молодым организациям. Они объективно не в состоянии благополучно выйти на рынок и закрепиться на нем, опираясь на кадры, лишенные необходимого опыта. Для прочих организаций применять этот вариант целесообразно только при необходимости срочного замещения ключевых рабочих мест и невозможности решить данную задачу за счет собственного кадрового резерва.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм молодых специалистов. В этом случае большинство освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест замещается выпускниками (в некоторых случаях – студентами старших курсов) высших и средних специальных образовательных учреждений.

Главным преимуществом варианта является обеспечение необходимых предпосылок для формирования «корпоративного духа». Эта задача решается путем параллельного с профессиональным обучением психологического воспитания молодых сотрудников в духе уважения и лояльности работодателю. Сопутствующими требованиями выступает наличие в организации эффективно действующей системе управления персоналом, общей корпоративной культуры, квалифицированных менеджеров на всех уровнях управленческой иерархии. В такой ситуации за несколько лет из молодого специалиста можно сформировать не только «крепкого профессионала», но и работника, искренне преданного интересам своего работодателя. Кроме того, возрастной фактор облегчает адаптацию молодого специалиста к индивидуальным особенностям конкретной организации (сложившимся бизнес-коммуникациям, традициям в обслуживании клиентов и т.п.).

Основным недостатком выступает необходимость временных и финансовых потерь на первичное развитие молодого специалиста в режиме предварительного обучения и психологической адаптации не только к условиям конкретного работодателя, но и к трудовой деятельности как таковой. Далее будут специально рассмотрены некоторые стратегические подходы, реализация которых упрощает решение данной задачи. Отечественной особенностью в части применения рассматриваемого варианта является большая зависимость организации от наличия в соответствующем регионе профильных образовательных учреждений.

В качестве стратегического приоритета рассматриваемый вариант рекомендуется использовать организациям, уже закрепившимся на рынке и расположенным в городах с развитой инфраструктурой рынка труда.

Третий вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм выпускников средних общеобразовательных школ. В этом случае большинство освобождающихся рабочих мест категории «исполнители» замещается сотрудниками, не имеющими профессионального образования и стажа работы.

Естественными преимуществами рассматриваемого варианта являются относительно низкая стоимость этой категории трудовых ресурсов и избыточное предложение ее на любом региональном рынке труда.

Для любого работодателя рассматриваемый вариант имеет наименьшую привлекательность в силу следующих недостатков. Главным из них выступает высокая вероятность негативной реализации кадровых рисков качественного характера, т.е. финансовых и коммерческих потерь вследствие низкой квалификации и недостаточной степени ответственности таких работников. Последний фактор определяется самим возрастом вчерашних школьников и связанным с ним отношением к трудовым обязательствам. Вторым недостатком является необходимость значительных временных и финансовых затрат на первоначальное обучение рассматриваемой категории новых работников. До момента начала непосредственно трудовой деятельности, они нуждаются в освоении минимально необходимых практических навыков. В крупных корпорациях оно может осуществляться в собственных учебных центрах, содержание которых предполагает наличие специальной статьи в бюджете. Чаще обучение проводится на рабочих местах силами персональных наставников из числа наиболее опытных специалистов подразделения. Это предполагает их отвлечения от исполнения собственных должностных обязанностей.

Из-за действия указанных недостатков, в качестве стратегического приоритета рассматриваемый вариант рекомендуется использовать только организациям, работающим в регионах со слаборазвитой инфраструктурой рынка труда или с очень ограниченными финансовыми возможностями.

Второй подход связан с определением приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство. Правильный выбор обеспечивает работодателю возможность отбирать будущих сотрудников на конкурсной основе за счет наличия большого числа кандидатов.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование услуг рекрутинговых агентств. В этом случае большинство новых сотрудников привлекаются в процессе делового сотрудничества с профессиональными частными посредниками на рынке труда.

Вариант обеспечивает организации целый ряд преимуществ. Во-первых, современные рекрутинговые агентства располагают обширными базами данных о высококвалифицированных менеджерах и специалистах. Это позволяет им подобрать наиболее подходящую кандидатуру в соответствии с требованиями, детально сформулированными клиентом – работодателем. Во-вторых, у профессиональных посредников на рынке труда имеются отлаженные связи с правоохранительными органами и частными детективными агентствами. Такие связи позволяют (хотя и за отдельную плату) проверить кандидата с позиции его соответствия требованиям безопасности работодателя. В-третьих, рекрутинговые агентства имеют в своем штате профессиональных психологов, осуществляющих предварительный отбор с использованием современных методик интервью и тестирования. Данное преимущество имеет особое значение для небольших организаций, не располагающих, как правило, подобными специалистами в собственных кадровых службах. В-четвертых, по специальному поручению, возможности рекрутингового агентства могут быть использованы для переманивания особо ценных сотрудников у конкурентов. При этом у «пострадавшей» организации не будет формальных оснований для обвинений в кадровой агрессии.

Основным недостатком рассматриваемого варианта выступает высокий уровень затрат на реализацию его в качестве приоритетного. Вместе с тем, при наличии отношений стратегического партнерства с таким агентством у банка работодателя почти всегда есть возможность получения эксклюзивных финансовых льгот или бесплатных сопутствующих услуг. Другим недостатком является прямая зависимость организации от наличия таких агентств на территории соответствующего региона.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать высокорентабельным организациям в регионах с развитым рынком труда. Прочие работодатели должны применять его при необходимости замещения «ключевых» рабочих мест.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на привлечение молодых специалистов в режиме поддержания отношений стратегического партнерства с профильными образовательными учреждениями. В этом случае свои потребности в таких специалистах работодатель удовлетворяет путем трудоустройства выпускников и студентов старших курсов вузов и колледжей, с которыми поддерживаются долгосрочные деловые связи. Рассматриваемый вариант обеспечивает очевидные преимущества всем заинтересованным сторонам:

     работодатель получает специалиста, который после завершения обучения уже не нуждается в каком-либо дополнительном обучении, профессиональной и психологической адаптации;

     студенту, должным образом проявившему себя на завершающей стадии обучения, обеспечивается гарантированное трудоустройство и более высокая зарплата в сравнение с прочими молодыми специалистами;

     вуз повышает свой рейтинг среди абитуриентов, который сегодня зависит не только от качества обучения, но и от потенциальных возможностей последующего трудоустройства.

Основным недостатком варианта является уже неоднократно отмеченная зависимость работодателя от наличия в городе профильных вузов. Кроме того, его использование предполагает необходимость разработки специальных технологий первичного развития рассматриваемой категории сотрудников.

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать высокорентабельным организациям, расположенным в крупных городах страны. Для менее благополучных в финансовом плане Работодателей вариант целесообразен при трудоустройстве детей уже имеющихся сотрудников.

Третий вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование средств массовой информации. В этом случае основным инструментом привлечения кандидатов на трудоустройство становится размещение в соответствующих изданиях или на Интернет – сайте самой организации объявлений о наличие вакантных рабочих мест.

Преимуществом варианта выступает возможность довести указанную информацию до сведения максимально широкой аудитории потенциальных сотрудников. Кроме того, в сравнение с большинство других вариантов организации привлечения персонала, его реализация связана с относительно небольшими финансовыми затратами и очень проста с технической точки зрения.

Основным недостатком варианта является усложнение дальнейших функций, реализуемых кадровой службой организации. Учитывая невозможность в объявлении детально сформулировать требования к кандидату, специалистам этой службы придется осуществлять отбор из очень большого числа кандидатов на трудоустройство.

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать для привлечения сотрудников массовых рабочих профессий при отсутствии каких-либо дополнительных требований со стороны банка. Кроме того, он не корреспондируется с имиджем «элитарных» (т.е. наиболее престижных на рынке труда) категорий работодателей.

Четвертый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на переманивание сотрудников у конкурентов. Основным инструментом для решения этой задачи являются прямые приглашения от администрации о смене работодателя. В качестве мотивов для подобного перехода служат лучшие, чем на прежнем месте работы условия труда – зарплата, должность, возможности карьерного роста.

Преимуществами рассматриваемого варианта выступает возможность параллельного решения управленческих задач сразу по двум направлениям уставной деятельности организации:

     кадровому направлению, путем привлечения в штат сотрудников с исключительно высокой квалификацией или очень редкой профессиональной специализацией;

     коммерческому направлению, путем ухудшения рыночных позиций конкурентов, лишаемых высококвалифицированных специалистов.

Очевидным недостатком прямого переманивания сотрудников является невозможность провести полноценный отбор кандидатов на трудоустройство. Если приглашение о переходе на работу исходит непосредственно от его администрации, то это «по умолчанию» предполагает зачисление в штат, минуя процедуры интервью и тестирования, а также испытательный срок. Это увеличивает вероятность кадровых рисков качественного характера, особенно с учетом фактора недостаточного доверия к сотруднику, сменившему прежнего работодателя ради улучшения условий найма. Вторым недостатком выступает угроза негативной реакции со стороны пострадавших конкурентов. Выше уже отмечалось, что в современных условиях активное переманивание сотрудников рассматривается в качестве одного из методов недобросовестной конкуренции. Наконец, чисто «техническим» недостатком выступает высокий уровень последующих затрат на реализацию рассматриваемого варианта, поскольку новый должностной оклад приглашаемого специалиста должен значительно превышать старый. Это автоматические увеличивает средние затраты по кадровому направлению в сравнение с конкурирующими организациями.

С учетом сформулированных недостатков, в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать вновь создаваемым организациям, расположенным в регионах с неразвитой инфраструктурой рынка труда. Остальные работодатели могут применять его только при необходимости срочного замещения «ключевых» рабочих мест и, по возможности, через посредничество рекрутингового агентства.