Файл: Формирование и использование финансовых ресурсов коммерческих организаций (Повышение эффективности использования финансовых ресурсов предприятия).pdf

Значение коэффициента, превышающее 0,9, свидетельствует о финансовой независимости компании. Кроме того, это также говорит о том, что анализируемое предприятие будет оставаться платежеспособным в долгосрочной перспективе.

Если значение коэффициента больше 0,95, это может свидетельствовать о том, что компания не использует все доступные возможности для расширения бизнеса, которые могут быть предоставлены за счет «быстрых» источников финансирования. Очень часто такая кредитная политика компании (не привлекать краткосрочные займы) свидетельствует о неэффективном управлении.

Если коэффициент финансовой устойчивости опустился ниже 0,75, это должно послужить для компании очень тревожным сигналом. Такая ситуация может говорить о возникновении риска хронической неплатежеспособности компании, а также ее попадания в финансовую зависимость от кредиторов.

Для оценки зависимости по каждой составляющей активов компании и имуществу в целом используются различные коэффициенты финансовой устойчивости. В зависимости от формул и аналитической составляющей выделяют простые и сложные коэффициенты [10].

1. К самым простым коэффициентам финансовой устойчивости относятся те, которые определяют степень автономии компании. Они не учитывают структуру активов и обязательств. Самую суть значения автономии (финансовой независимости) отражает коэффициент Кфн, показывающий концентрацию собственного капитала.

Его рассчитывают по формуле:

Кфн = стр. 1300 / стр. 1600.

Его нормативное значение находится в пределах 0,5–0,7.

2. К другой группе (учитывающей структуру капитала и вид ссуд) относится коэффициент, определяющий финансовую зависимость компании. Его рассчитывают по формуле:

Кфинз = (Обдс + Обкс – Дуч + Дбуд + Рпр) / Побщ,

где: Обдс — долгосрочные займы и кредиты (обязательства);

Обкс — краткосрочные ссуды и обязательства;

Дуч — долги перед участниками;

Дбуд — доходы, ожидаемые в будущем;

Рпр — резервы ожидаемых расходов;

Побщ — итого по пассивам.

Формула по балансу будет иметь следующий вид (приведены номера строк из формы 1):

Кфинз = (стр. 1400 + стр. 1500 – стр. 1450 – стр. 1530 – стр. 1540) / стр. 1700.

Нормативное значение для этого коэффициента составит 0,5, а рекомендуемым будет 0,8.

3. Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств (Ксзс) даст самую реальную оценку устойчивости компании в финансовом плане. Он укажет, сколько заимствованных у кредиторов рублей приходится на 1 руб. собственных средств.

---

Его формула по балансу выглядит так:

Ксзс = (стр. 1400 + стр. 1500) / стр. 1300.

Нормативным значением для данного коэффициента будет число меньше 0,7. Динамический рост показателя скажет о том, что усиливается зависимость компании от кредиторов.

4. Коэффициент маневренности своих активов (Кман) укажет на то, сколько собственных средств находится в обороте. Его нормативное значение находится в пределах 0,2–0,5. Он рассчитывается по такой формуле:

Кман = (Ксоб – Вна) / Ксоб,

где: Ксоб — собственный капитал, включающий и имеющиеся резервы;

Вна — суммарное значение внеоборотных активов.

Или по балансу:

Кман = (стр. 1300 – стр. 1100) / стр. 1300.

5. Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов (Ксова) указывает количество рублей внеоборотных активов, приходящееся на 1 руб. оборотных.

Ксова = стр. 1200 / стр. 1100.

Нормативного значения для этого показателя не установлено.

6. Коэффициент покрытия оборотного капитала (Кпокр) своими источниками финансирования. Его нормативное значение должно быть больше 0,1. Формула следующая:

Кпокр = (Ксоб – Вна) / Оба,

где: Оба — оборотные активы.

Или по балансу:

Кпокр = (стр. 1300 – стр. 1100) / стр. 1200.

7. Коэффициент обеспеченности запасов своими средствами (Кобзс) имеет нормативное значение, которое должно находиться в пределах 0,6–0,8. Определяется по формуле:

Кобзс = (Ксоб + Обдс – Вна) / Запасы.

Или по балансу:

Кобзс = (стр. 1300 + стр. 1400 – стр. 1100) / стр. 1210.

Сущность коэффициента финансовой устойчивости состоит в том, что с его помощью компания может определить свою зависимость от кредиторов и узнать о своей платежеспособности. Данный показатель необходимо регулярно рассчитывать. Для этого берутся данные из баланса.

Знание текущего состояния финансовой устойчивости компании поможет ей составить финансовый и бизнес-план на следующий год. Кроме того, компания сумеет грамотнее выстроить свою кредитную политику в соответствии с поставленными целями и нынешним финансовым положением.

3. Эффективность использования финансовых ресурсов

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия и эффективности управления его финансовыми ресурсами - стабильность деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана со структурой баланса предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Но степень зависимости от кредиторов оценивается не только соотношением собственных и заемных источников финансовых ресурсов. Это более многогранное понятие, включающее оценку и собственного капитала, и состава оборотных и внеоборотных активов, и наличие или отсутствие убытков и т.д. Значение предельных границ изменения источников средств для покрытия вложений капитала в основные фонды или товаро-материальные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия. К числу основных показателей, характеризующих эффективность использования финансовых ресурсов, относятся следующие [9]: коэффициент оборачиваемости, который рассчитывается как отношение выручки от реализации продукции к средней за период величине стоимости оборотных средств; коэффициент загрузки, который рассчитывается как отношение средней за период величины стоимости оборотных средств к выручке от реализации продукции; продолжительность одного оборота в днях, который рассчитывается как отношение произведения средней за период величины стоимости оборотных средств на количество дней в периоде к выручке от реализации продукции; средняя продолжительность оплаты дебиторской задолженности в днях, который рассчитывается как отношение средней суммы дебиторской задолженности к среднедневной выручки от реализации. Также эффективность использования финансовых ресурсов характеризуют показатели рентабельности. Рентабельность показывает прибыль, получаемую с каждого рубля средств, вложенных в предприятие или иные финансовые операции. Основные показатели рентабельности: рентабельность имущества, рассчитываемая как отношение чистой прибыли к средней за период величине активов; рентабельность собственного капитала, рассчитываемая как отношение чистой прибыли к средней за период величине собственного капитала.

---

4. Основные направления по совершенствованию формирования и использования финансовых ресурсов

4.1 Меры по совершенствованию формирования финансовых ресурсов хозяйствующих субъектов

Эффективная система управления финансами предприятия, включает в себя следующие блоки:

- управление (оптимизация) затратами предприятия;

- управление (оптимизация) налогообложения предприятия;

- управление денежными средствами;

- планирование деятельности предприятия на определенный период;

- учет и отчетность;

- контроль и анализ;

- предоставление управленческой отчетности руководству для принятия решений;

- привлечение инвестиций.

Однако все это невозможно, если в компании нет грамотной финансовой структуры.

В отношении термина «финансовая структура» есть определенный казус. Дело в том, что финансовая структура – это результат структурирования предприятия и информации о нем вовсе не по признаку финансовых потоков, как это нередко утверждается в учебниках, а по признаку финансовой ответственности того или иного подразделения.

Соответственно, подразделения в финансовой структуре в значительной степени совпадают со знакомыми всем оргзвеньями и называются Центрами финансовой ответственности (ЦФО). При этом подходе управление финансами – не что иное, как делегирование финансовых полномочий нефинансистам. То есть за выполнение финансовых показателей отвечает не исполнительный или генеральный директор, а руководители бизнес-направлений или подразделений оргструктуры.

Например, директор по продажам ответственен за выполнение плана продаж, руководитель службы доставки наряду со своими должностными обязанностями следит за тем, чтобы не было перерасхода транспортных расходов, и т.д.

Многие руководители знают об управлении по ЦФО, но в большинстве компаний эта система или не разработана вообще, или разработана, но не работает, а представляет собой лишь систему учета. В то же время финансовая структура – основной инструмент для получения ожидаемого финансового результата. Все остальное – лишь вспомогательные компоненты. И ошибки при формировании финансовой структуры нельзя компенсировать никакими другими средствами.

---

В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО [2]:

- центры затрат (ЦЗ) - подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана);

- центры дохода (ЦД) - отвечают за доход, который они приносят фирме в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может быть подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг (отдел продаж, склад, магазин, оптовая база, сеть агентов и т.д.);

- центры маржинального дохода (ЦМД) - несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (другие названия — маржинальная прибыль, брутто прибыль, чистый доход, наценка). Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и деятельности подразделения, являющиеся, по сути, бизнес-направлениями. Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции. Они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними;

- центры прибыли (ЦП) - отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает самостоятельное предприятие — как взятое обособленно, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

- центры инвестиций (ЦИ) - вершина всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом (т.е.отвечать за объем заработанной прибыли), но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами). Центр инвестиций обязан обеспечить эффективное использование инвестиций, а значит, несет ответственность за рентабельность всех активов компании. Под инвестициями в данном случае понимается не совокупность проектов долгосрочных вложений, а весь инвестированный в предприятие капитал. Центр инвестиций — это, как правило, предприятие либо самостоятельное, либо в составе холдинга. Однако на практике центром инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, например региональный филиал, который сам определяет, каким составом основных средств он собирается оперировать, выполняя свою хозяйственную деятельность.

---

Каждый ЦФО ведет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и/или расходов, запланированных на текущий период. Основная задача ЦФО – выполнение установленных бюджетом показателей.

Если не будет бюджета и закрепленных в нем количественных значений показателей деятельности каждого ЦФО, их финансовая ответственность превратится в фикцию. И наоборот, не понятно, кто должен отвечать за исполнение бюджетов, если нет центров финансовой ответственности, да и не ясно, какие операционные бюджеты должны быть созданы в компании.

Финансовая структура – это не красивая картинка. При ее формировании важно учитывать главное – уровень делегирования руководителем компании полномочий своим подчиненным. Если руководитель замыкает все полномочия на себе, то он же и несет ответственность за все финансовые показатели компании – доходы, расходы, прибыль.

Вся деятельность компании должна быть персонализирована — каждый финансовый показатель закреплен за ответственным лицом, управляющим процессом его достижения (расходы на рекламу в ведении директора по маркетингу, доходы от продаж – в ведении руководителя отдела продаж и т.д.).

Основой эффективного бюджетирования является четкое соответствие между результатами деятельности подразделений компании (ЦФО) и системой мотивации их руководителей и сотрудников.

То есть, не просто так решили, что теперь директор по производству отвечает за производственные расходы, а коммерческий директор – за выполнение плана по маржинальному доходу. Руководители ЦФО должны быть лично сами мотивированы на выполнение финансовых показателей, за которые они отвечают, потому что это заложено в их заработную плату или бонусную ее часть. Не выполнил показатели – получил меньше. Только таким образом финансовая структура компании становится инструментом реального достижения финансовых целей компании.

Наиболее типичные ошибки при построении финансовой структуры – это:

1) ответственные по ЦФО реально не наделены необходимыми полномочиями;

2) ответственные по ЦФО не несут реальной ответственности за выполнение бюджетов и не участвуют в их составлении и утверждении.

Есть простой тест, позволяющий проверить, правильно ли в компании выделены центры финансовой ответственности. Вопрос: может ли руководитель ЦФО контролировать показатели, за которые отвечает, и влиять на них? Если нет, то это не ЦФО, и финансовая структура не эффективна.

Пример. Компания, занимающаяся оптовой и розничной продажей товаров для дома. Еще до прихода в компанию консультантов в ней была разработана некая финансовая структура и мотивация сотрудников. Так, в ЦФО были выделены региональные директора, которым подчиняются директора магазинов, и зарплата регионального директора зависела от показателя маржинальной прибыли.

---