Файл: Корпоративная культура в организации (ПТЧП «Эдельвейс»).pdf

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск,

направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

конфликтность, т.е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. [10, с. 17]

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

1.3 Типы корпоративных отношений

корпоративный культура управленческий сотрудник

В современном управлении существует четыре разновидности корпоративных отношений [9, с. 27]:

) Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

) Другой тип организационной культуры в Беларуси - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях.

Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим.

Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

) Некоторые отечественные предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Белорусские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

) Четвертая разновидность организационных отношений в нашей стране - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Философия организации связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В перестроечный период имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач.

2. Исследование корпоративной культуры на ПТЧП «Эдельвейс»

Исследование корпоративной культуры проводилось на производственно-торговом частном унитарном предприятии «Эдельвейс» - это предприятие с почти 10-ти летним стажем работы на рынке мебельного производства. Исследование проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены все 29 работников организации (приложение 1).

В результате опроса все высшее руководство организации отметило, что:

 являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

 стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников и в то же время, сами много работают и постоянно решаются на сверхурочную работу;

 в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;

 сами принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

 самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

 вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;

 дают работникам конкретные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

 не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

 не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

 редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

 никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., корпоративную культуру унитарного производственного предприятия «Эдельвейс» можно определить, как:

нестабильная - по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.

дезинтегративная - по причине отсутствия единого общественного

мнения и конфликтности в среде сотрудников.

функционально-ориентированная - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника.

Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации - в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

негативная - по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:

только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;

анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели - недостаток поддержки руководителя (68%) и понимания со стороны коллег (57%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%), отсутствие ритмичности в работе (57%);

не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников в объединении, было выявлено, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей». Руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия.

На рисунке 1 отображено мнение сотрудников о типе существующей в организации корпоративной культуре (приложение 2).

Рисунок 1 - Профиль предпочтительной организационной культуры предприятия «Эдельвейс» (по результатам опроса сотрудников)

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

На рисунке 2 представлен профиль корпоративной культуры, которая, по мнению автора, может добиться наибольших успехов в производственной сфере.

Рисунок 2 - Профиль корпоративной культуры «идеальной» организации

Как видно из рисунка 2, корпоративная культура «идеальной» компании в данной отрасли должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.