Файл: Концептуальные основы системы управления персоналом предприятий гостиничного бизнеса.pdf

При анализе текучести кадров необходимо рассмотреть данный показатель по категориям работников (таблица 10).

Таблица 10

Показатели коэффициентов текучести по группам персонала АО ТГК «Вега»

Показатели	Коэффициент текучести
	2017	2018	2019
Руководители	7,14	7,14	6,67
Специалисты	18,75	22,22	28
Производственный персонал	25,78	25,9	29,5

Данные таблицы 10 свидетельствуют о том, что АО ТГК «Вега» покидают в основном сотрудники, относящиеся к категории «производственный персонал», коэффициент текучести данной категории в три-четыре раз выше данного показателя по категории руководителей и в среднем в 1,2 раза выше категории специалистов. В динамике коэффициент текучести производственный персонала растет, но в 2019 г. наблюдается незначительное его снижение.

При анализе эффективности системы управления персоналом необходимо провести анализ текучести в таблице (по возрасту, полу, образованию, стажу). Данные представим в таблице 11.

Таблица 11

Показатели коэффициентов текучести по группам персонала в АО ТГК «Вега», 2017-2019 гг.

Показатели	Коэффициент текучести, %			Темп роста, %
	2017	2018	2019	2018 / 2017	2019 / 2018	2019 / 2017
По возрасту
20-25 лет	12,2	6,98	5,88	57,21	84,24	48,2
25-30 лет	8,33	9,23	4,69	110,8	50,81	56,3
30-35 лет	9,43	12,24	6,12	129,8	50	64,9
35-40 лет	33,33	9,52	12,5	28,56	131,3	37,5
40-50 лет	20	40	8,33	200	20,83	41,65
более 50 лет	33,33	40	25	120,01	62,5	75,01
По полу
Женщины	5,43	3,33	1,08	5,43	3,33	1,08
Мужчины	4,08	13,89	9,91	4,08	13,89	9,91
По образованию
Среднее образование	40	35,71	20	89,28	56,01	50
Среднее специальное образование	4,44	8,33	21,43	187,61	257,26	482,66
Неоконченное высшее образование	17,39	30,77	14,29	176,94	46,44	82,17
Высшее образование	12,16	14,38	16,23	118,26	112,87	133,47
По стажу
до 6 месяцев	66,67	40	70	60	175	104,99
от 6 месяцев до 1 года	37,5	57,14	58,33	152,37	102,08	155,55
1-2 года	14,29	18,75	6,67	131,21	35,57	46,68
2-5 лет	4,88	6,52	1,96	133,61	30,06	40,16
5-10 лет	6,45	4,69	3,03	72,71	64,61	46,98
более 10 лет	11,11	6,25	6	56,26	96	54,01

---

Данные таблицы 11 свидетельствуют о том, что АО ТГК «Вега» покидают в основном новые сотрудники, стаж работы которых составляет от 3 до 8 месяцев. Данная тенденция свидетельствует о плохой адаптации новичков, высокие коэффициенты текучести персонала дают именно показатели этой группы: рост коэффициента текучести кадров среди этой группы составил более 55%.

Также необходимо отметить, что организация теряет специалистов с высшим образованием, рост коэффициента текучести кадров среди этой группы составил 33,47%. Причиной является неэффективная система трудовой адаптации персонала: из-за плохой адаптации в организации принятые сотрудники увольняются после испытательного срока. Отсутствие увольнений работников за нарушение трудовой дисциплины положительно характеризует персонал организации. Текучесть кадров в организации очень высокая, оборот кадров в АО ТГК «Вега» достаточно большой. Из этого следует вывод, что на данном предприятии стабильность персонала достаточно низкая, и для успешной деятельности предприятия ее нужно повысить.

Система стимулирования персонала в отеле подразделяется на материальную и нематериальную. Так как материальная мотивация – один из действенных способов стимулирования деятельности работников, в компании придают большое значение дополнительным видам мотивации сотрудников.

Сотрудники АО ТГК «Вега» имеют хорошее образование и регулярно проходят обучение на специализированных курсах и семинарах. В АО ТГК «Вега» существует система развития персонала, которая включает в себя:

1. Конкурс на «Лучшего работника».

Каждый работник имеет возможность по результатам общего голосования и голосования членов исполнительного комитета быть избран Лучшим Сотрудником отеля (в месяце). Раз в квартал все менеджеры / супервайзеры отеля имеют возможность быть избранными Лучшим менеджером супервайзером отеля (в квартале).

2. Переводы и повышения.

Каждый работник, проработавший в отеле 6 месяцев, имеет право на участие в конкурсе на замещение объявленной вакансии, а также подать заявление о переводе его в другой отдел. Переводы и повышения зависят от результатов внутренних собеседований, от качества работы работника, его отношения к делу, желания обучаться, умения работать в команде, а также его соответствия требованиям структурного подразделения или должности.

3. Кросс-тренинги. Кросс-тренинги – это прохождение сотрудником краткосрочной стажировки в других департаментах отеля для формирования более полного представления о задачах, функционале сотрудников всех подразделений отеля. Проводится в качестве разового мероприятия или комплексного тренинга. Типовой план развития сотрудника представлен в Приложении 4.

---

Деятельность в сфере услуг считается довольно конфликтной сферой. В коммерческом предприятии в процессе оказания услуг ежедневно возникает довольно большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Анализируя систему управления социально-психологическим климатом в АО ТГК «Вега», необходимо отметить, что в гостинице функция по управлению конфликтными ситуациями возложена на начальника отдела по управлению персоналом, который иногда делегирует данные полномочия менеджерам по персоналу. Также начальник каждого подразделения АО ТГК «Вега» решает текущие вопросы по разрешению и урегулированию конфликтов между сотрудниками в пределах своей компетенции. Анализ частоты возникновения конфликтов в АО ТГК «Вега» отражен в таблице 12.

Таблица 12

Анализ количества конфликтов в АО ТГК «Вега»

Показатель	Количество конфликтов			Темп прироста, %
	2017	2018	2019	2018/2017	2019/2018
Всего:	58	65	74	12,07	13,85
В т.ч. - между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
- между отделами	37	40	49	8,11	22,5
- между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
- между отделами	37	40	49	8,11	22,5
- между работниками	7	9	8	28,57	-11,11

Анализ таблицы 12 показал, что за 2017-2019 годы число конфликтов в АО ТГК «Вега» возросло на 12-13%. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами - возросли на 8% в 2018 г. и на 22% в 2019 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению - 14% в 2018 г. и 6% в 2019 г. Число конфликтов среди работников незначительное - около 8 в год, и в 2019 г. сократилось на 11%.

2.3 Направления развития системы мотивации труда персонала АО ТГК «Вега»

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала АО ТГК «Вега» можно представить в виде схемы на рисунке 6.

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала АО ТГК «Вега»

разработка конкурентного социального пакета

---

оплата занятий сотрудников в спортзалах, расширенная медицинская страховка, оплата сотовой связи

Повышение эффективности организационных коммуникаций

Тренинг «Деловой этикет»

Внутренний корпоративный портал для сотрудников my.vegahotel

Рисунок 6. План мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала АО ТГК «Вега»

Оценим эффективность внедрения комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала гостиницы. Затраты на внедрение представим в таблице 13.

Таким образом, общая стоимость внедрения проекта составит 332,25 тыс. руб. Стоимость носит проектный характер.

Исходя из исследования одного из американских ученых Эдвина Локка, возможно в среднем повысить производительность труда в среднем на 1,5-2% при внедрении кадровых мероприятий, следовательно, выручка предприятия пропорционально вырастет на столько же в первый год реализации мероприятий.

Таблица 13

Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала

Наименование мероприятия	Необходимый объем финансирования, тыс.руб.
Стоимость абонемента в спортзал	18 200 руб. * 125 чел. * 12 мес. = 27 300 000 руб.
Стоимость полиса ДМС	37 000 руб. * 125 чел. * 12 мес. = 4 625 000 руб.
Стоимость корпоративной сотовой связи	600 руб. * 125 чел. * 12 мес. = 900 000 руб.
Организация и проведение тренинга «Деловой этикет»	Бюджет заложен в 250 000 руб.
Разработка и запуск внутреннего корпоративного портала my.akyanhotel	150 тыс.руб.
Итого	332,250 тыс. руб.

Выручка АО ТГК «Вега» за 2019 год (до введения мероприятия) составила 190 053 тыс.рублей. Предположим, что внедрение предложенных мероприятий повысит выручку гостиницы на 2%, что составит 3 801,1 тыс.руб. Планируемый размер выручки составит 193 854,1 тыс.руб.

При этом расходы на внедрение будут составлять 332,25 тыс.руб.

Следовательно экономический эффект составит

3 801,1 тыс.руб. - 332,25 тыс.руб. = 3 468,85 тыс. руб.

Рассчитаем общую эффективность внедрения предложенных мероприятий по формуле:

К эф. = Р / З (1)

К эф. = 3 801,1 / 332,25 = 11,4 руб.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что каждый рубль, потраченный на совершенствование системы мотивации сотрудников, принесет АО ТГК «Вега» 11,4 руб. прибыли.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация - это внутреннее побуждение по сознательному выбору человека определенного типа поведения, которое складывается как под внешним воздействием (комплексом стимулов), так и определенными внутренними факторами (мотивами). В процессе осуществления производственной или управленческой деятельности, мотивация способствует производительному труду, вознаграждение, по результатам которого, позволяет в дальнейшем удовлетворить работнику свои основные потребности.

В настоящее время акцент управления мотивацией сотрудников ставится не на простой набор необходимого числа работников, а на необходимость управления человеческими ресурсами как инструментом выполнения стратегических планов предприятия, их эффективную мотивацию, обучение, вовлечение в исполнение целей и планов организации.

Объект практического исследования – АО ТГК «Вега» представляет собой гостиницу в г. Москва. Номерной фонд гостиницы включает в себя большое количество номеров различных категорий от Стандарта до Представительского класса. Стандарт 943 номера; Студия 10 номеров; Смарт 7 номеров; Дизайнерские 45 номеров; Люкс 6 номеров. Организационная структура отеля имеет линейно-функциональный принцип построения. Продвижение гостиничного продукта осуществляется с помощью различных известных систем бронирования, таких как Booking.com, Ostrovok и Trip Advisor, где посетители могут оставить отзывы, а также через сайт гостиницы (https://www.hotel-vega.ru).

Анализ кадрового потенциала показал, что за период 2017-2019 гг. численность работников предприятия составила 204 чел. в 2019 г. При этом, коллектив АО ТГК «Вега» нельзя назвать устоявшимся, наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров (17,16% в 2019 г.). АО ТГК «Вега» покидают в основном новые сотрудники, стаж работы которых составляет от 3 до 8 месяцев. Данная тенденция свидетельствует о плохой адаптации новичков, высокие коэффициенты текучести персонала дают именно показатели этой группы: рост коэффициента текучести кадров среди этой группы составил более 55%. В итоге можно сказать, что на предприятии не подходят системно к организации системы мотивации труда персонала.

В связи с выявленными недостатками разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации труда персонала АО ТГК «Вега»:

- разработка конкурентного социального пакета (оплата занятий сотрудников в фитнес-клубе, расширенная медицинская страховка, оплата сотовой связи);

---