Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений).pdf

Третий - касается общих вопросов информационного характера, возникающих при решении вышеназванных задач.

2.2 Управление торговым персоналом в условиях кризиса

О кризисе начали говорить давно. Когда кризис уже пришел, этому факту долго не хотелось верить. Но пришлось. Покупательная способность сограждан снизилась и, наверное, снизится еще. Покупателей стало меньше, а решение о покупке теперь принимается гораздо дольше и довольно часто – не в пользу ее свершения. Но продавать-то надо? Уже становится ясно, что кризис – это не на один день, и просто «пересидеть» его не удастся. Значит, придется приспосабливаться. А как? На сей случай имеются две стандартные «палочки-выручалочки»: снижение цен и прочие маркетинговые ухищрения, а также работа с торговым персоналом.

Что же находится за туманной формулировкой «работа с торговым персоналом»? Сразу можно предположить, что речь пойдет об обучении. И, в общем, это верно, только имеется следующее «но»: продавцов всегда учили довольно активно, а тренинги по тематике «Коммуникации в продажах», «Презентация в продажах», «Работа с сомнениями и возражениями в продажах» и т.п. уже много лет остаются самыми востребованными.

Необходимо:

1. Создание четких и понятных «правил игры» для продавцов. Удивительно, но во многих магазинах таких правил просто нет, а есть только устные распоряжения, которые отдаются персоналу по мере необходимости. Чаще всего эти распоряжения касаются товара, иногда – схемы поведения продавца в случае конфликта с клиентом или какой-то чрезвычайной ситуации и совсем редко – собственно продаже. Впрочем, в некоторых магазинах такие правила имеются. Они гордо именуются «Стандартами по взаимодействию с клиентом», и нередко очень разумно составлены. Проблема в том, что по тем или иным причинам до торгового персонала они не доводятся – во всяком случает, так, чтобы служить руководством к пресловутому взаимодействию.

2. Пересмотр – в сторону ужесточения – требований к личным качествам и навыкам продавца. Если раньше можно было терпеть на месте продавца человека, который не умеет:

- ненавязчиво устанавливать с клиентом контакт;

- выяснять потребность в покупке;

- тактично обращать внимание покупателя на выгоды, которые тот получит от своего приобретения;

или не знает товар и его потребительские характеристики, то теперь самое время задуматься о том, нужен ли магазину такой продавец. Ведь работа продавца сложная и физически, и морально, и данными для того, чтобы выполнять такую работу хорошо, обладает не каждый человек.

И если можно сквозь пальцы смотреть на непрофессионализм продавца, когда некуда деваться из-за проблем на кадровом рынке, то в условиях кризиса подобное становится непростительной роскошью. «Балласт» или тех, кто производит впечатления «балласта» не стоит сразу же сокращать: вполне может оказаться, что люди-то адекватные, просто в магазине проблемы с пунктом № 1 – Правилами, стандартами.

Ну, и инерция дефицита кадров действует. Но коли и после введения и разъяснения стандартов продавец не работает так, как требуется, придется прощаться. Следствием такого мероприятия станет перераспределение нагрузки и, как результат, оптимизация штатного расписания – а это экономит хозяевам немалые деньги, да и контролировать проще.

3. Обучение торгового персонала. Денег на обучение и развитие сотрудников стало гораздо меньше, поэтому швыряться ими сейчас уже никому в голову не придет. И это значит, что:

- Компания-провайдер тренинговых услуг или тренер-фрилансер должны выбираться более тщательно, а не по принципу «Пусть наши продавцы поучатся, хуже не будет». Может быть, это будет сотрудничество по конкретной рекомендации, может быть – по «сарафанному радио», главное – изначальная уверенность руководства магазина в качестве той услуги, которой оно собирается воспользоваться.

- Руководству магазина желательно максимально четко поставить перед бизнес-тренером задачу: чему именно надо научить продавцов. За названием «Тренинг продаж» в разных компаниях и у разных тренеров может находиться совершенно разный материал, и это желательно узнать до того, как тренинг проведен, и что, оказывается, потребность была совершенно иная. Традиционно самые проблемные темы для российских продавцов – установление контакта с покупателем и прояснение его мотивов в отношении покупки. Если эти темы не отработаны, дальше идти нельзя – даже если, вопреки логике, продавец замечательно владеет техниками аргументации или техниками работы с сомнениями, возражениями и критикой. В ситуации, когда клиент считает каждую копейку, вероятность такой покупки, когда можно обойтись без усилий продавца – резко снижается. Такого клиента надо, извините за сленг, «отработать» и, следовательно, расположить к себе, выяснить, что ему в принципе можно предложить, и лишь потом начинать презентацию товара.

- В обучении торгового персонала имеет смысл делать акцент на практику, а все упражнения должны быть сконструированы на материале того магазина, где проводится обучение. Нотабене: в процессе переговоров о тренинге это обещают почти все провайдеры, а на деле часто выходит лекция плюс упражнения из арсенала психотерапевтической группы.

- Руководство следует отправлять на обучение и «среднее начальство»: старших продавцов, администраторов и т.п. – чтобы контролировать впоследствии, используют ли (и как используют) продавцы полученные в ходе обучения знания и навыки.

Глава 3. Кадровая документация и организация ее хранения

В организации кадровое делопроизводство может осуществляться как специальным отделом (отделом кадров), отдельным специалистом, либо специалистом службы делопроизводства, на которого возложены обязанности по ведению кадрового делопроизводства. Все зависит от штатной численности сотрудников организации, от ее структуры. Рассмотрим работу кадровой службы, как отдельной самостоятельной единицы в структуре организации, и ее взаимосвязь с другими структурными подразделениями организации, их руководителями и сотрудниками.

Отдел кадров находится в постоянной тесной взаимосвязи с другими структурными подразделениями организации, их руководителями и сотрудниками.

Учёт рабочего времени, учёт явок на работу и ухода с нее, составление отпусков, поощрения и штрафные санкции производится в тесном взаимодействии с руководителями структурных подразделений, которые осуществляют контроль за своевременным приходом работающих на рабочее место и ухода с него, а также правильным использованием рабочего времени в течение всего рабочего дня. В конце месяца они сообщают в отдел кадров в письменном виде о количестве не явившихся или опоздавших работников. Кадровый отдел составляет общий табель по всем отдела и структурным подразделениям.

В бухгалтерию отдел кадров представляет сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, проекты приказов о приеме, перемещении и увольнении материально ответственных лиц, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения о приеме, перемещении, увольнении и очередных отпусках работников организации.

Ряд вопросов, такие как подбор персонала, приём и прекращение трудового договора (увольнение), оформление трудовых договоров субординирует и контролирует непосредственно руководитель организации, либо (при наличии) заместитель руководителя по кадровой работе (по управлению персоналом).

• Рассмотрим случай, когда в отдел кадров входят: начальник отдела, специалисты отдела. Начальник отдела кадров координирует работу отдела. В его обязанности входит: подбор сотрудников с предварительным анализом их деловых, профессиональных и личных качеств, их последующий учёт с отражением подробной информации о каждом работнике в соответствии с действующим законодательством;
• осуществление работы по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контроль правильности использования работников в подразделениях организации;
• обеспечение приема, размещения и расстановки молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организация проведения их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности;
• участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия;
• проведение работы по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям;
• осуществление методического руководства и координации деятельности специалистов по кадрам, контроль исполнения руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом;
• проведение систематического анализа кадровой работы в организации, разработка предложения по ее улучшению;
• осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка. Проведение анализа причин текучести, разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль их выполнения;
• контроль составления установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами;
• руководство работниками отдела.

В обязанности специалистов отдела входит:

• оформление трудовых договоров с работниками, а также дополнительных соглашений к трудовым договорам, регистрация трудовых договоров и дополнительных соглашений;
• составление должностных инструкций;
• оформление и ведение личных дел, трудовых книжек сотрудников, личных карточек работников;
• оформление иных видов установленной кадровой документации в соответствии с Инструкцией по ведению кадровой документации в организациях;
• оформление и выдача справок с места работы, заверенных копий трудовых книжек, иных документов для предоставления по месту требования;
• организация табельного учета, составление графиков отпусков;
• обеспечение составления установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Планирование и организация работы по обеспечению кадрами. Любое предприятие, имеющее планы своего развития на длительную перспективу, неизбежно сталкивается с необходимостью рационального использования своих человеческих ресурсов, их развития и пополнения. Достаточно часто руководители предприятий долгое время игнорируют эту потребность. В такой ситуации роль кадровых служб ограничивается деятельностью по ведению документации и решению кадровых проблем, возникающих в процессе работы без учета задач и перспектив развития предприятия. В результате этого образуется разрыв между текущей деятельностью предприятия и его стратегическими целями.

Чаще всего причиной такого положения является отсутствие у руководителей необходимых теоретических знаний и опыта в стратегическом управлении трудовыми ресурсами, в чем они просто боятся признаться, опасаясь за свой авторитет. И в подавляющем большинстве случаев такие руководители направляют свою энергию не на конструктивное сотрудничество с кадровыми службами, а на противодействие им, которое обычно носит скрытую форму. Они считают, что работа с резервом кадров, проведение аттестации работников является ненужным отвлечением от основных обязанностей и, соответственно, приносит больше вреда, чем пользы. Такие руководители не в состоянии оценить стратегическую значимость для предприятия работы кадровой службы в этих направлениях.

Полноценная работа кадровой службы возможна при наличии:

• поддержки высшего руководства;
• авторитета кадровых служб и их руководителей;
• подготовленности работников кадровых служб и руководителей, задействованных в системе работы с резервом кадров.