Файл: Корпоративная культура в организации.(Теоретические аспекты корпоративной культуры).pdf

Первый вариант – «друзья» - стал формироваться в годы перестройки, когда создание собственного бизнеса было ещё в диковинку. Не имея опыта в этой деятельности, молодые предприниматели старались объединиться со своими друзьями и знакомыми. Поэтому и отношения в компаниях строились на дружеской основе. Однако со временем организационные цели входили в противоречие с культурой межличностных отношений, и недавние друзья превращались в соперников и даже врагов. Корпоративная культура по типу «семья» отличается жёсткой иерархией, в ней чётко разделены старшие и младшие по положению сотрудники. Никаких формальных правили предписаний, в отношениях такого коллектива не существует, всё строится на чувственной основе. Старшие убеждены, что младшие должны понимать их с полуслова, а подчинённые не получая чётких указаний пытаются угадать замыслы руководства. Переоценка телепатических способностей сотрудников может привести к потере драгоценного времени и допущению серьёзных ошибок в работе. В структуре организаций с данным типом корпоративной культуры, не смотря на жёсткую иерархию, не прописаны чётко права и обязанности работников. В результате каждый из высшего звена руководства может поручить какое-то задание любому «младшему», а те свою очередь стараются выслужиться перед всеми «главами семейства». Таким образом, воцаряется хаос, так как выполняются в первую очередь не те распоряжения, которые нужны, а те которые дали более любимые начальники. В России испокон веков принято с одной стороны боятся руководства, а с другой всегда его критиковать. В культуре «начальника» подчинённые склонны возлагать всю ответственность за неудачи компании на вышестоящее руководство. Начальника принять считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Подчинённые искренне верят в то, что если бы на его месте был другой, то дела бы пошли куда лучше. Из-за своей реальной беспомощности нижестоящим остаётся только ругать начальство. Таким образом, очевидно, что до сих пор проблеме создания корпоративной культуре в России мало уделялось внимание, раз так широко распространены такие типы организационной культуры.

С формирования корпоративной культуры, конечно же, нельзя решить всех проблем в организации. Однако её можно использовать как тонкий инструмент, позволяющий повысить эффективность функционирования фирмы. Корпоративная культура является средством создания положительной бизнес-среды в компании, она способна повысить мотивацию сотрудников, может способствовать их самореализации, личностному и профессиональному росту. Кроме того, корпоративная культура – это имидж организации, который может помочь фирме достичь успеха в борьбе с конкурентами

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

-мотивацию сотрудников;

-привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

-нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

-производительность и эффективность трудовой деятельности;

-качество работы сотрудников;

-характер личностных и производственных отношений в организации;

-отношения служащих к работе;

-творческий потенциал служащих.

Функции корпоративной культуры следующие:

-формирование оригинального имиджа организации;

-усиление вовлеченности персонала в дела организации;

-культивирование чувства общности у членов организации;

- обеспечение стандартов поведения;

- формирование и контроль форм поведения, приемлемых для организации^[5].

Корпоративная культура выступает как система, существующая на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном. Содержательный уровень это нормативная база. Ментальный уровень отражает восприятие культуры членами организации. Деятельностный уровень это практическое выражение культуры, действия сотрудников по достижению целей организации.

В то же время, несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. К таковым элементам можно отнести:

-корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень);

-внутрифирменное обучение;

-наставничество;

-корпоративный музей;

-наличие праздничных и знаменательных дат компании;

-корпоративные праздники и вечеринки;

-встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками.

1.3 Связь корпоративной культуры и корпоративного управления

Корпоративная культура может развиваться стихийно, но с внедрением практики корпоративного управления, ее наличие стало залогом успешности компаний, и появилась необходимость закреплять ее документально, а также формировать в соответствии с целями организации. С принятием Кодекса корпоративного поведения на первый план в практике акционерных обществ выдвинулись этические нормы и моральные принципы. В применении к корпоративным отношениям эти этические требования имеют некоторые особенности, связанные с тем, что в данной сфере сталкиваются интересы различных сторон.

Корпоративная культура в компаниях формируется и развивается под влиянием деловой этики (это система норм нравственного поведения людей, их обязанностей по отношению друг к другу и обществу в целом). В России в настоящий момент выделяют три основные группы компаний:

- компании, сформировавшиеся в результате приватизации и постприватизационных процессов в рыночной среде;

-компании, которые зарождались и развивались в условиях рыночной экономики;

-компании, относящиеся к естественным монополиям.

В каждой из этих групп под влиянием ключевых задач данного бизнеса сформировались особенности деловой этики.

Деловая этика – совокупность моральных принципов и норм предпринимательской деятельности, основополагающие «правила игры» в бизнесе, без которых он остается проблемным, рисковым и непредсказуемым. Деловая этика – существенный фактор регулирования сложной системы отношений между акционерами, советом директоров, менеджерами, сотрудниками компании и иными заинтересованными сторонами корпорации: поставщиками товаров и услуг, дистрибьюторами, продавцами, конечными потребителями, местным населением и органами власти.

В компаниях-монополистах корпоративная культура либо осталась с советских времен, либо создавалась заново в соответствии с нормами корпоративного управления. В компаниях приватизированных культура чаще стихийна, за исключением тех, которые являются корпорациями и вынуждены соответствовать нормам. В компаниях, возникших в рыночных условиях, культура либо заимствована с западных образцов, либо формируется в традициях лучших корпоративных практик с учетом российской специфики.

Мировой опыт управления свидетельствует, что наиболее эффективной формой социального взаимодействия является корпоративность, исключающая обман, эксплуатацию и уничтожение Другого.

Сегодня мечты о корпоративной культуре и корпоративном управлении, к сожалению, редко становятся реальностью. Известно, что сплоченные команды не строятся из любой группы людей, а опыт великих компаний показывает, что такая команда возникает вокруг особенных людей, обладающих ценностями, видением и смыслом. Эти компания создавали свои особенные культуры, способствующие успеху.

Процесс формирования корпоративного управления является центральным моментом создания фундамента корпоративной культуры: как в транснациональном холдинге, так и в небольшой организации.

В соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т. д.

Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил:

-правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество),

-правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям, соблюдать процедуры управления),

-рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом^[6].

Общие признаки корпоративных норм можно сформулировать следующим образом:

−регулирование типичных ситуаций, отношений, имеющих место в корпорации, что позволяет создавать с их помощью модели корпоративных отношений;

−многократная повторяемость в Деловом Кодексе, правилах внутреннего распорядка, Корпоративном кодексе;

−общий характер, нормы распространяются на всех членов организации.

1.4 Формирование корпоративной культуры

Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:

1 - поиск ценностей успешной корпоративной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2 - закрепление выявленных ценностей корпоративной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры^[7].

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

Таблица 1

Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации