Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

В современном обществе главной ценностью и ресурсом стал производительный интеллектуальный потенциал человека. Чтобы поддерживать интеллектуальный потенциал человеческих ресурсов, необходимо постоянно его пополнять. Проблема в том, что знания сейчас устаревают значительно быстрее, чем раньше. В соответствии с материалами исследований Европейской Ассоциации Развития Управленческих кадров, в настоящее время период устаревания знаний специалистов составляет 1,5 – 2 года. А поэтому на передний план выходит задача систематического, комплексного и непрерывного развития человеческих ресурсов, согласованного с целями и стратегией развития организации.

Важным компонентом стратегического развития человеческих ресурсов организации, охватывающим все его формы и этапы, является обучение. Чем оно результативнее, чем лучше вписано в общую схему развития человеческих ресурсов и в стратегию деятельности организации, тем большую пользу организации оно приносит.

Все возрастающие объемы обучения вынуждают уделять больше внимания оценке его эффективности. Основные трудности оценки эффективности обучения обусловлены его трудоемкостью и невозможностью использования для этого количественных методов. Анализ существующей практики оценки эффективности обучения выявил три группы проблем: во-первых, связанных с разработкой и использованием сложной, неоднозначной системы критериев и показателей оценки эффективности; во-вторых, с выявлением результатов собственно обучения и очисткой их от влияния целого ряда внутренних и внешних факторов, воздействующих на работника, как в процессе обучения, так и в процессе последующей практической деятельности.

Актуальность исследования темы подтверждается тем, что успех деятельности компании зависит непосредственно от уровня квалификации сотрудников. Современный управленец должен знать, как этого добиваться: давать сотрудникам возможность получить актуальные на данный момент, новые знания и навыки. Развитие сотрудников является тем инструментом бизнес - успеха, без которого не будет роста прибыли компании в любой сфере деятельности.

Целью курсовой работы является исследование политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Исходя из поставленной цели, ставятся следующие задачи:

- раскрыть понятие развития персонала;

- выделить виды и формы развития персонала;

- описать организацию процесса развития персонала;

- проанализировать организацию системы развития кадров на объекте исследования;

- предложить направления совершенствования системы развития кадров на объекте исследования.

Предметом исследования является совокупность организационных процессов, формирующих процесс развития, и факторов, влияющих на его результаты, а потому обуславливающих эффективность развития.

Объектом исследования выступает ОАО «Трия», которое расположено в городе Боровичи Новгородской области.

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы отечественных авторов по вопросам управления персоналом, развития человеческих ресурсов организации, использования теории человеческого капитала.

Исследуемую тему затрагивали в своих трудах такие авторы, как В.В. Кафидов, М.И.Магура, М.Б. Курбатова, А.С. Булатова, И.Оганесян. Они дают определение понятию «развитие персонала», анализируют формы и виды развития.

В процессе исследования применялись методы сравнения, обобщения, системного анализа и другие.

1. Теоретические аспекты политики развития персонала

1.1. Понятие развития персонала

В современных условиях состояние внешней среды предприятия можно охарактеризовать как гиперконкуренцию. Это требует от предприятия гибкости: возможности быстро переключаться с одного товара или процесса на другой. «Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды» [24, с. 26].

«Меняется сама концепция организации. Если традиционно ее основной функцией считалось производство товаров, то теперь – производство знаний, ноу-хау, разработка новых технологий» [19, c. 24].

«Компании для достижения стоящих перед ними целей используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, и, прежде всего, человеческие. Они стремятся к максимальному использованию всего спектра способностей своих работников. Человек признается самым ценным ресурсом организации. Это связано, в том числе и с тем, что персонал − самый адаптивный вид ресурсов. Благодаря такой приспособляемости организация способна быстро изменяться в ответ на неожиданные требования внешней среды, сохранять управляемость в условиях нестабильности параметров, временных ограничений и при недостатке других видов ресурсов» [2, c. 154]. Таким образом, перед организациями стоит задача подготовки особого типа сотрудников, важнейшими качествами которых будут профессиональная гибкость и мобильность. Это требует непрерывного обучения: только это может гарантировать необходимую квалификацию и постоянный прирост компетенций сотрудников.

Развитие персонала в организации предполагает работу по формированию типа сотрудника, всецело отвечающего потребностям бизнеса.

Развитие персонала включает в себя:

- производственное обучение сложившимся в компании методам работы;

- профессиональное развитие и повышение квалификации менеджеров и специалистов;

- развитие сотрудников путем ротации;

- планирование карьеры, личностное и профессиональное развитие сотрудников.

Таким образом, развитие персонала – это сочетание профессионального обучения с работой по личной эффективности работника.

Развитие персонала поможет компании повысить производительность труда, снизить текучесть кадров и адаптировать их к быстро меняющимся условиям работы.

«Система развития персонала должна содействовать повышению его квалификации в соответствии с задачами, стоящими перед компанией, с учетом потенциала и склонностей сотрудников. Основой развития персонала является его обучение» [16, с. 28].

Политика в области развития персонала является основой для организации обучения в компании. «Политика разрабатывается службой управления персонала и утверждается Правлением компании» [22, с. 147]. Политика предназначена для определения приоритетов в области развития персонала, а также методов и форм обучения, способов выявления потребностей в обучении. «Данную политику должны знать и использовать в своей работе руководящие работники компании, сотрудники службы управления персоналом. С данной политикой может ознакомиться любой работник компании» [15, с. 39].

Развитие персонала компании – сложный процесс, который проходит в несколько этапов. На каждом из них существуют свои методы работы с сотрудниками, свои особенности и сложности.

Рассмотрим, как выбрать методы развития персонала на каждом из этапов существования компании.

На первом шаге определяют цели развития персонала.

Динамичность современных бизнес-процессов затрудняет определение краткосрочных и долгосрочных тенденций в предпринимательстве. Развитие персонала позволяет повысить адаптивность сотрудников к актуальным тенденциям бизнеса и сформировать нацеленность на развитие отрасли, в которой они задействованы. «Применение эффективных методик обучения и развития работников помогает организации «создавать» собственных специалистов, повышать производительность их труда, адаптировать их к быстро меняющимся условиям работы, снижать текучесть кадров и т.д.» [21, с. 25]. Для достижения желаемого результата необходимо руководствоваться следующими принципами:

- последовательность и целостность системы развития специалистов;

- адаптивность форм и способов развития;

- стимулирование сотрудников (как материального, так и нематериального).

На втором шаге выбирают методы развития персонала.

«Программа развития должна разрабатываться с учетом реальных возможностей компании, т. к. именно от них зависит выбор форм и методов обучения» [23, с. 86].

На сегодняшний день наиболее распространены следующие методы:

- наставничество и обучение во время работы;

- курсы, семинары, мастер-классы, проводимые вне рабочей обстановки с привлечением сторонних специалистов;

- аудио- и видеокурсы; ротация специалистов;

- обмен знаниями, проводимый внутри компании.

«Для достижения достойных результатов следует отдавать предпочтение комплексному подходу: комбинировать разные методики, учитывающие особенности аудитории» [9, с. 43]. К примеру, для развития прикладных навыков лучше всего сочетать мастер-классы, проводимые с привлечением компетентных специалистов, и видеокурсы, которые помогут закрепить полученные знания. Для повышения профессиональных качеств сотрудников отделов рекламы, продаж и развития лучше всего подходят профильные конференции, творческие конкурсы и т.д.

Нестандартные методики обучения как нельзя лучше подойдут для повышения профессионального уровня топ-менеджмента. «Нетрадиционные тренинги, театральные постановки, метафорические игры и другие нетипичные методы обучения будут способствовать карьерному и личностному росту даже самых опытных и компетентных управленцев» [5, с. 186].

«Схема развития персонала должна быть последовательной и структурированной (состоять из отдельных модулей). Это поможет сотрудникам разобраться в задачах, которые встанут перед ними на каждом из этапов подготовки, освоить необходимые навыки и знания, необходимые для их решения.

На третьем шаге мотивируют персонал к обучению» [3, с. 35].

Чтобы достигнуть целей по достижению нового уровня профессионализма среди сотрудников, поставленных руководством компании, нельзя ограничиваться одним лишь созданием программы обучения. Чтобы заинтересовать персонал в повышении уровня профессиональных знаний, необходимо правильно выстроить систему поощрений. Это необходимо сделать из-за того, что для большинства сотрудников сам процесс обучения не является основной мотивацией, а при ее отсутствии все усилия могут оказаться напрасными. «В качестве основного стимула к развитию специалиста можно использовать результаты, которых он сможет достигнуть по мере освоения новых знаний и вовлечения в новую деятельность» [11, с. 42].

Все факторы, которые могут повлиять на уровень мотивации сотрудников (как отрицательно, так и положительно) можно поделить на три группы:

- индивидуальные – склонность к обучению, общий уровень активности, заинтересованность в развитии;

- демографические – с возрастом работники стараются не «распыляться» и предпочитают глубокое погружение в область применения своих профессиональных навыков;

- ситуационные.

На первые две группы повлиять практически невозможно, в то время как ситуационные факторы поддаются регулированию. К ситуационным факторам относят:

- материальную заинтересованность – (отсутствие или наличие материальных стимулов, побуждающих к обучению и работе над собой);

- стрессовые ситуации (отсутствие стрессовых факторов повышает способности и стремление к обучению, а их наличие - снижает);

- нематериальное побуждение (повышение авторитета и чувства собственной значимости работника, признание его заслуг);

- общий уровень организационной культуры в организации.

Наибольшей результативности можно достигнуть при помощи сочетания нескольких вышеперечисленных методик. По этой причине современные методы развития персонала подразумевают комплексность и системность всех действий. Так, алгоритм действий, направленных на повышение мотивации сотрудников, которые будут участвовать в тренинге, может иметь следующую структуру:

- обозначение материального стимула. «Тренинг может быть проведен в соревновательной форме, и по его итогам наиболее успешные участники получат определенное поощрение» [6, с. 409];

- устранение стрессовых факторов. «К участию в тренинге следует привлекать на добровольной основе. Тренинг нужно проводить в удобное для этого время (не в период пиковой нагрузки на рабочих местах)» [1, с. 97]. Необходимо создать положительную и приятную атмосферу;

- повышение организационной культуры. До участников тренинга нужно донести информацию о том, как именно им пригодятся новые знания и навыки. «Люди должны понимать, что они не тратят свое время впустую, а реально повышают свой квалификационный уровень» [8, с. 296];

- психологическая поддержка. Сотрудники, посещающие тренинг, должны получать одобрение со стороны руководства. Так они смогут убедиться в поддержке начальством их стремления к личностному и профессиональному росту.