Файл: Корпоративная культура организации (Основные понятия и типология).pdf

• Спорт и отдых (тренажерный зал, волейбол, йога, пейнтбол).

Таким образом, компания располагает всеми необходимыми внутренними ресурсами для успешного роста. В том числе профессионально работающим персоналом, чему способствуют корпоративная социальная программа предприятия, наличие собственного адаптационного и обучающего центра, корпоративные традиции и праздники, которые по мере взросления коллектива менялись, но никогда не уменьшались. И если раньше главным праздником года был совместный отдых на природе на День Строителя, то сейчас не менее значимыми становятся – Детский новогодний утренник (который организуется для детей работников предприятия уже много лет) и женский международный день 8 Марта, а также, несмотря на постоянно увеличивающийся темп работы.

Если взять для сравнения организационную культуру другого предприятия: ЗАО «Стар-Дизайн» в г. Омске (деятельность - изготовление наружной рекламы), о корпоративной культуре которого также имеется информация.^[3] Компания небольшая - численность ЗАО «Стар-Дизайн» всего около 40 человек. Но в своей практике она использует четкие стандарты, регламентирующие все организационные отношения и производственные процессы

Отметим, что в ЗАО "СТАР-Дизайн" регулярно проводились спортивные состязания между компаниями, в группу которых входит данная организация (а именно: закрытие зимнего сезона - лыжная спартакиада, летняя спартакиада - волейбол). Важная роль в этих установленных порядках принадлежала молодому (до 40лет) директору компании, который любит и активно принимает участие в данных мероприятиях. Также в организации есть официально запланированные и внесенные в статью расходов праздники и корпоративы (празднование нового года, женского дня 8 марта), при этом участие сотрудников на этих событиях крайне обязательно. Компания также может похвалиться наличием четких стандартов , по которым работают разные категории персонала, в них четко прописано, кто за что отвечает, и как должен действовать в различных ситуациях, прописаны стандарты обслуживания клиентов. В компании также действует строгое соблюдение правил трудового распорядка: не допускаются опоздания, наказывается недоступность ответственных сотрудников на связи.

Данное сравнение говорит о том, что существуют различные варианты представления организационной культуры в организациях.

Таким образом, анализ корпоративного духа и организационной культуры организаций показал, что для формирования определенного корпоративного духа требуются разработки направлений по его становлению, развитию, и совершенствованию.

Вывод по второй главе

Методы формирования корпоративной культуры в организации весьма разнообразны. Формирование корпоративной культуры – трудоемкий процесс, который требует значительных усилий от руководства и сотрудников организации. Существуют определенные правила, которым нужно следовать при формировании корпоративной культуры, и наиболее адекватные этой цели группы методов, к которым мы относим: использование формального и неформального лидерства; организационные (управленческие) методы; методы, связанные с воздействием на сознание и поведение сотрудников организации; методы образования.

3 Направления формирования корпоративной культуры фирмы

Анализ деятельности предприятия ООО «Геострой» выявил то, что уровень конфликтности в коллективе находится на незначительном уровне.

В качестве стратегии мероприятий по усовершенствованию деятельности по устранению и урегулированию конфликтов в ООО «Геострой» следует рекомендовать следующее. Мероприятиями по управлению конфликтными ситуациями предлагаются:

- Осуществлять плановые замеры социально-психологического климата в коллективе;

- Предоставить обучение для персонала, которое будет направлено на снижение конфликтных ситуаций;

- Совершенствование корпоративной культуры предприятия ООО «Геострой»;

- Мероприятие по проведению тренингов по командообразованию (Team building) на предприятии ООО «Геострой»;

- Совершенствование условий труда на предприятии.

Производственный конфликт — это не что иное, как сбой в системе внутренних коммуникаций. Среди распространенных причин:

•пересекающиеся зоны ответственности разных специалистов или отделов;

•нежелание людей сотрудничать друг с другом;

•недостаток информации.

Подводя итоги, хочется обратить внимание на следующие ключевые моменты:

1.Разработка и внедрение корпоративной культуры подразумевает обязательность совместного участия во главе с топ-менеджментом и специалистов HR-службы и ключевых сотрудников организации.

2.Корпоративная культура – не просто совокупность отдельно взятых элементов, стилевой атрибутики и мероприятий, это хорошо отлаженная система определенных норм и ценностей[6, c. 36].

3.В процессе внедрения корпоративной культуры не допускаются никакие двойные стандарты, необходимо неукоснительное соблюдение всеми единых правил.

4.Необходимость разграничения предъявляемых к сотрудникам требований на строго обязательные и те, исполнение которых, просто желательно.

Систему корпоративной культуры не нужно считать чем-то постоянным и незыблемым. Основная цель корпоративной культуры – содействие эффективной деятельности компании, и потому она должна развиваться вместе с организацией, быть актуальной на данный момент времени.

Позитивная корпоративная культура способствует повышению лояльности работников, для которых труд во благо организации становится жизненной ценностью. Доказавшие трудовыми достижениями преданность своей компании такие работники «экономически выгодны» для нее. Их самостоятельная, с полной самоотдачей добросовестная деятельность, не требует взамен немедленного дополнительного вознаграждения, в то время как нелояльно настроенные сотрудники вынуждают компанию принимать необходимые меры постоянного контроля.

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры ООО «Геострой» наиболее широко используются следующие технологии:

- обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;

- тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);

- помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);

- разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

Анализ динамики становления корпоративной культуры организации существляется по критериям общности интересов: большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры, – доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т.д.

Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения[9, c. 36].

Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала позволяет обеспечить соответствие и сбалансированность стратегических задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и сообществе в целом, повысить творческую активность сотрудников, стимулируя рост предложений по совершенствованию процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления, ускорить процесс интеграции и формирование в компании эффективных команд, реализующих инновационные проекты.

Вывод по третьей главе

Таким образом, предложенные направления формирования корпоративного духа и организационной культуры фирмы способствуют эффективной работе организации и увеличению ее прибыли, за счет команды вовлеченных и высоколояльных сотрудников, чья работа в организации напоминает слаженный отработанный механизм, направленные на достижение целей и основополагающей миссии организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проделанной работы решены следующие задачи: рассмотрены основные понятия организационной культуры; выявлены особенности формирования корпоративного духа; описана организационно-экономическая характеристика предприятия; проведен анализ корпоративной культуры; предложены направления формирования корпоративной культуры фирмы.

Корпоративная культура и сейчас выступает в роли внутреннего фильтра, который «притягивает» сотрудников, обладающих нужными для организации качествами. Одновременно отсеивает прочих, которые не подходят для традиций, норм и стандартов конкретной организации.

Условия труда персонала находятся на высоком уровне, соблюдаются все принятые в отрасли нормы. Анализ социально-психологического климата в ООО «Геострой» показал, что имеются возможности для совершенствования в данном направлении, руководство предприятия должно осуществлять соответствующие мероприятия по развитию и улучшению социально-психологического климата в коллективе. Выявленные недостатки в коллективе не характеризуют высокое число конфликтов, руководство ООО «Геострой» находит решение проблемных вопросов с помощью конструктивных мер. Анализ показал, что фонд рабочего времени используется эффективно в соответствии с плановыми показателями.

А также развита социальная политика компании:

• Курсы повышения квалификации для ведущих специалистов.

• Материальная помощь многодетным семьям и одиноким матерям, воспитывающим 2 и более детей до 16 лет.

• Предоставление скидки сотруднику на покупку квартиры.

• Мероприятия по улучшению рабочих мест.

• Частичная оплата питания.

• Доставка сотрудников служебным транспортом.

• Подарок ко Дню рождения.

• Дисконтные карты с повышенной скидкой.

• Спорт и отдых (тренажерный зал, волейбол, йога, пейнтбол).

Таким образом, компания располагает всеми необходимыми внутренними ресурсами для успешного роста. В том числе профессионально работающим персоналом, чему способствуют корпоративная социальная программа предприятия, наличие собственного адаптационного и обучающего центра, корпоративные традиции и праздники, которые по мере взросления коллектива менялись, но никогда не уменьшались.

Компании, можно рекомендовать следующие действия: провести беседы и анкетирование сотрудников, для выявления их личных целей и определения восприятия ими своей трудовой деятельности и отношения к работодателю. Во-первых, проявляется возможность оценить сложившуюся ситуацию с расстановкой сил и интересов при внедрении корпоративной культуры, ведь получение наибольшего эффекта от корпоративной культуры следует ожидать в том случае, если цели и ценности организации совпадают с личными целями и ценностями персонала. Во-вторых, с выявлением недовольных, критически настроенных и стихийно образовавшихся субкультур, предоставляется возможность заблаговременного поиска и подбора новых работников на смену «противникам».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
2. Баткаева И.А. Управление персоналом. Организация оплаты труда персонала. - М.: Книжный дом Медведково, 2013. – 2279 с.
3. Брайан Трейси. Мотивация. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.— 126 c.
4. Блок К.Д., Жернова Н.А. Эффективная система мотивации на предприятия: синтез материально и нематериальной мотивации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2014. - № 5. - С. 361-364.
5. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты. Методики. Практика.— М.: Альпина Паблишер, 2013.— 152 c.
6. Вечер Л.С. Государственная кадровая политика и государственная служба: учебное пособие.— Минск: Вышэйшая школа, 2013.— 352 c.
7. Винокуров В.А. Организация менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 160 с.
8. Воронов А.А., Муратова А.Р. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами // Региональная экономика: теория и практика. 2014. № 14. С. 2-9.
9. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарики, 2014. – 374 с.
10. Волкогонова О. Д. Управленческая психология: учебник /О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2015. – 352 с.
11. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 282 с.
12. Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 501 с.
13. Грызунова В.Д., Калашникова Е.С. Повышения корпоративного духа в условиях антикризисного управления // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 1. Ч. 2.
14. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник для академического бакалавриата. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 342 с.
15. Глухов В.В. Менеджмент.- Спб.:Питер, 2013. – 256 с.
16. Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 292 с.
17. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – пер. с англ.. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014.
18. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 236 с.
19. Егорихина Н.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 236 с.
20. Сокола А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 236 с.
21. Маслоу А. Мотивация и личность, 3-е издание: перевод Гутман Т., Мухина Н., СПб.: Питер, 2016. – 400 с.