Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Классификация конфликтов в организации).pdf

– наличие различий в стереотипах поведения, черно-белого восприятия действительности, личностной и групповой атрибуции (приписывания), нетерпимости к инакомыслию и др.

При возникновении конфликта руководитель должен сосредоточить внимание на управлении процессом разрешения конфликта с тем, чтобы выйти из нее с наименьшими потерями, а по возможности, то и с повышением уровня деловой активности персонала.

В первую очередь, важно знание и учет причин возникновения конфликтных ситуаций и способов их эффективного разрешения [19]

Руководителю необходимо опираться на широкий спектр причин конфликтов, с учетом специфики и сложного характера самого процесса управления людьми. К основным причинам конфликтов, которые заметны руководителю, относятся:

– ограниченность ресурсов – в их качественном и количественном измерении;

– взаимозависимость заданий;

– различия в целях;

– различия в представлениях и ценностях;

– различия в манере поведения и жизненном опыте;

– неудовлетворительные коммуникации [4]

Ограниченность ресурсов. Даже самые крупные организации сталкиваются с ограниченностью ресурсов. Руководство должно решить, как осуществить распределение материалов, людских ресурсов и финансов между различными группами, для наибольшей эффективности достижения целей организации. Выделение большей доли ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе приводит к получению меньшей доли от общего количества.

Взаимозависимость задач. Конфликт возможен везде, где один человек или группа находятся в зависимости от того, как выполнит задачу другой человек или группа. Например, руководителем производственного подразделения низкая производительность своих подчиненных может быть объяснена тем, что ремонтная служба неспособна достаточно быстро производить ремонт оборудования. Руководитель ремонтной службы, при этом, может ссылаться на кадровую службу, не обеспечившую службу ремонта новыми рабочими, в которых они так нуждались. Это способствует возникновению конфликта между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает [12]

Различия в целях. Увеличение возможности конфликта происходит по мере того, как организации становятся более специализированными, и осуществляется разбивка на подразделения. Причина этого в том, что специализированными подразделениями самими формулируются их цели, и они способны уделять большее внимание их достижению, нежели целям всей организации [11]

Различия в представлении о ценностях. Представление о какой-то ситуации находится в зависимости от желания достижения определенной цели. Вместо объективной оценки ситуации, люди могут обращаться только к тем взглядам, альтернативам и аспектам ситуации, которые, на их взгляд, являются благоприятными для их группы и личных потребностей.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также способны на увеличение возможности возникновения конфликта. Есть люди, постоянно проявляющие агрессивность и враждебность и готовые оспаривать каждое слово. Исследования показывают, что люди, имеющие черты характера, делающие их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее начинают конфликтовать [18]

Неудовлетворительные коммуникации. Наличие плохой передачи информации представляет собой причину и следствие конфликта. Она может выступать катализатором конфликта, мешая при этом отдельным работникам или группе в понимании ситуации или точки зрения других.

Причинами конфликта могут выступить только события (действия, решения, обстоятельства), затрагивающие интересы персонала организации. Они являются весьма разнообразными и бывают четырех типов:

1.Производственными (экономическими) интересами. Их определяет конкретная деятельность, осуществляемая человеком на производстве, на предприятии или в учреждении.

2.Социальными (общественными) интересами. Их определяет то, что каждому члену группы отводится в ней определенная неформальная позиция.

3.Личными (персональными) интересами. Их определяют представления людей о жизни, о добре и зле, справедливости или несправедливости, жизненных ценностях.

4.Материальными (финансовыми) интересами. Они зависят от возможностей для материального обеспечения. Если в результате каких-то событий произойдет ухудшение материального положения персонала (группы), то это может составить причину конфликта.

Таким образом, объективные и субъективные причины возникновения конфликтов в организациях могут быть представлены как две укрупненные группы:

1. Объективных или деловых причин конфликтов (различий в целях; ограниченности в ресурсах; низком качестве документов, работ или продукции; взаимозависимости заданий; отсутствия или неконкретности должностных инструкций);

2. Субъективных или личностных причин конфликтов (разном представлении о ценностях; различий в уровне образования; различий в манерах поведения и жизненном опыте; низком уровне коммуникации; некомпетентности; низкой культуре поведения и т.д.).

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИТИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПЛАТИНА»

2.1 Характеристика предприятия ООО «ПЛАТИНА»

Ночной клуб "PLATINA" - это первый и пока единственный проект такого масштаба на северо-западе: 

50 кв. звука, более 100 световых эффектов, 4 бара, биллиард, ресторан «ШОКОLАD», vip зона и огромный танцпол. Всё это расположено на территории более чем 2000 кв.м. и способно обеспечить высокое качество отдыха для аудитории более 1000 человек.

Клуб уникален своей многофункциональностью: качественная клубная дискотека может легко трансформироваться в пафосный показ мод, феерическую шоу-программу, презентацию, выставку или ярчайшее выступление звезд мирового уровня. А объемное по архитектуре строение способно воплотить любые творческие проекты от перфоманса и пенных дискотек до глобальных цирковых шоу.

Медиапространство - полный обзор. Круглое, панорамное расположение клуба, три больших экрана и множество телевизионных трансляторов позволяет гостям клуба всегда находиться в курсе всего происходящего в клубе действия.

Биллиард - отдых и спорт. Специальный изолированный от лишнего шума зал, четыре биллиардных стола, пивное меню, коктейльная карта, и приятная атмосфера беззаботного времяпровождения.

2.2 Анализ конфликтных ситуаций на предприятии и методы управления

Методы управления конфликтом - это приемы и способы, позволяющие выполнить контроль процесса разрешения конфликта и целенаправленно влиять на эти последствия.

Воздействие на конфликтную ситуацию через организационные факторы, которые направлены на предотвращение конфликтной ситуации, ее эскалации позволят структурные методы управления конфликтами в организации.

 Главным действующим лицом в управлении конфликтной ситуаций является руководитель предприятия.

Следовательно, если причиной возникновения конфликтной ситуации становятся качества личности самого руководителя, то управление конфликтной ситуацией создает кризис в организации .

 Однако конфликтные ситуации в общем случае возникают вследствие отрицательных свойств личности кого-либо из подчиненных. В этом случае руководителю необходимо разработать мероприятия по управлению конфликтами с применением наделенных полномочий в организации.

 При этом очень важна объективность руководителя в определении виновника конфликта, поскольку неправильное управление конфликтной ситуацией и применение мероприятий наказания участников конфликта может негативно отразиться и восприняться сотрудниками, которые не имели отношения к возникшему конфликту, но непосредственно стали его участниками.

Для получения объективных данных может быть использован метод переговоров. Однако и здесь может возникнуть проблема, если одним из участников конфликта является неформальный лидер в организации.

 Поэтому более целесообразным и эффективным является метод посредничества через собеседование отдельно с каждой из сторон конфликта с сохранением конфиденциальности.

 Преимуществом данного метода является то, что руководитель в роли посредника, может обнаружить содержание противоречий между сотрудниками путем собеседования с каждой из сторон конфликта, приложить усилия к достижению сторонами согласия, а также контролировать процесс снижения напряжения.

 В практической деятельности параллельных отделов служебные конфликты между их сотрудниками возникают достаточно редко и имеют непродолжительный характер, поскольку взаимодействие между отделами регламентированы положениями, разработанными в организации.

 Когда необходимо управлять конфликтом максимально эффективно, также можно использовать кроме метода посредничества, методы компромисса и уклонения. При уклонении от собственно конфликтной ситуации происходит выигрыш во времени, который необходимый при отсутствии существенных оснований конфликта.

Для данного исследования была использованы два метода - наблюдения и опроса.

Наблюдение - это целенаправленное, организованное и определенным образом фиксируемое восприятие исследуемого объекта.

Особенности метода наблюдения:

• непосредственная связь исследователя с объектом наблюдения; одновременность события и его наблюдения;
• данные об объекте наблюдения получены со стороны наблюдателем;
• целостное восприятие наблюдаемой ситуации;
• зависимость данных от состояния и установок наблюдателя;
• влияние наблюдателя на объект наблюдения.

В зависимости от степени участия наблюдателя в исследуемой социальной ситуации различается включенное (участвующее) и невключенное (неучаствующее) наблюдение.

Включенное наблюдение - наблюдатель сам является членом группы, поведение которой он исследует:

• предполагает непосредственное участие наблюдателя в происходящих событиях,
• исследователь может не выделяться как наблюдатель (скрытое включенное наблюдение), осуществляя изучение данной совокупности как бы изнутри.

Включенное наблюдение не всегда используется как скрытое. Возможны и варианты включенного открытого наблюдения.

Невключенное наблюдение:

• осуществляется со стороны;
• наблюдатель не является участником происходящих событий.

-

Невключенное наблюдение может быть как скрытым, так и открытым.

Для данного исследования использовался метод невключенного наблюдения. В процессе его осуществления наблюдатель имел возможность непосредственно воспринимать действия сотрудников организации в обычных, повседневных для них обстоятельствах, что позволило оценить уровень взаимодействия всех участников наблюдения и социально- психологический климат в коллективе.

Однако метод наблюдения имеет очень важный недостаток - наблюдающий можно пропустить, не заметить важные проявления изучаемого объекта, поэтому в работе использован еще один метод - метод анкетирования.

Анкетирование - один из наиболее эффективных инструментов исследования, позволяющий получить актуальные ответы на вопросы исследования.

Обработка анкеты представляется наглядно (в таблицах и диаграммах), с помощью анализа каждого вопроса. По результатам анкетирования делается обобщающий вывод о существующей системе развития персонала в организации, и подготавливаются рекомендации по совершенствованию системы развития персонала.

Достоинства анкетирования - оперативность, экономия средств и времени, недостатки связанны с субъективностью получаемой информации, ее достоверностью и т.д. Кроме того, одна из особенностей анкетирования- анонимность. Анонимность делает результаты анкеты более достоверными, помогает раскрывать темы, имеющие личную значимость.

Например, мнение о руководителях. Целью выбора этого метода, было, как можно более быстро и достоверно выяснить причины возникновения и особенности конфликта в данной организации.

Была разработанная анкета, состоящая из 14 вопросов, направленная на изучение социально-психологического климата и основных источников конфликта в организации. Вопросы были построены так, чтобы выяснить основные причины, вызывающие конфликтные ситуации в организации, их особенности и влияние на организационное поведение. Анкета включает в себя варианты ответов.