Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования..pdf

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Современные как российские, так и зарубежные компании, работающие в самых различных отраслях экономики, постоянно стремятся повысить эффективность своей деятельности. Проблема «выживания» и повышения конкурентоспособности бизнеса является актуальной для всех компаний, в особенности в период кризиса. В подобных условиях компании используют всевозможные способы по повышению эффективности функционирования и организации бизнеса. Так, например, одними из популярных механизмов по повышению эффективности работы компании являются следующие мероприятия: участие в межфирменных отношениях с другими участниками рынка, оптимизация работы предприятия, смена методологии управления компании. В качестве основной методологии управления в компании все чаще и чаще выступает методология проектного управления.

Данная тенденция стимулирует появление и развитие новых методов и механизмов проектного управления, новых организационных структурных решений, направленных на повышение эффективности управления проектами. Одним из таких комплексных решений является внедрение офиса управления проектами. Более того, внедрение офиса управления проектами считается одним из основных мощнейших стратегических инструментов, которые позволяют наиболее эффективно координировать и управлять проектами в крупных компаниях. На сегодняшний день среди современных компаний популярны организации, которые оказывают консалтинговые услуги по внедрению офиса управления проектами, что подтверждает популярность данного механизма по повышению работы предприятия. Несмотря на то, что данный инструмент управления проектами внедрен во многих современных компаниях, существуют и такие, которые предпочитают не вводить данное подразделение в структуру своей компании по причине высоких издержек по реорганизации управления в компании. Действительно, для того чтобы внедрить данное подразделение в структуру организации функционирующей компании необходимо потратить достаточно времени и средств на реорганизацию управления проектами, на определение ответственных сторон, а также на разработку методологии для управления проектами на конкретном предприятии. На сегодняшний день на практике существуют как удачные, так и неудачные примеры внедрения офиса управления проектами, тем не менее до сих пор отсутствуют какие-либо эмпирические исследования, которые бы четко выявили взаимосвязь наличия офиса управления проектами и финансовых результатов компании.

Целью данной работы является исследование проектного офиса, принципов и этапов формирования, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть офис управления проектами и его влияние на показатели эффективности компании;

- изучить построение регрессионной модели для анализа влияния офиса управления проектами в компании на её экономическую добавленную стоимость;

- разработать предложения по применению проектного офиса.

Объект исследования - европейские компании.

Предмет исследования - проектный офис.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области проектного управления, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМПАНИИ

1.1 Предпосылки для внедрения офиса управления проектами

Итак, офис управления проектами представляет собой главное звено в системе управления проектами. Согласно руководству PMBOK - Project Management Body of Knowledge:

Офис управления проектами – это такое подразделение, которое осуществляет функции, которые относятся к централизации и координации управления проектами^[1].

В данном случае имеются в виду проекты, которые входят в сферу ответственности данного проектного офиса. Стоит отметить, что согласно PMBOK, сфера ответственности офиса управления проектами варьируется от непосредственного управления проектами до оказания поддержки в процессе управления проектами. Кроме того, принято разделять так называемый стратегический проектный офис и проектный офис, который создан под конкретный проект. Стратегический проектный офис в отличие от последнего управляет либо портфелем проектов, либо несколькими портфелями проектов одновременно.

На следующем этапе сфокусируемся на предпосылках для внедрения данного подразделения в компании. Если речь идет о крупных корпорациях, бывает достаточно сложно скоординировать реализацию, спланировать распределение ресурсов, а также оптимально организовать документооборот по проектам, которые затрагивают работу нескольких департаментов. Отсутствие целостной картины о реализуемых проектах, затрачиваемых на них средств и времени может привести компанию к достаточно большим потерям как в денежном, так и во временном выражении. Более того, неудачно скоординированные проекты могут отрицательно сказаться на репутации компании и межфирменных отношениях с другими участниками рынка. Для того чтобы избежать этих моментов, современные компании прибегают к внедрению офиса управления проектами. Сформулировав основные потребности организации перейдем к перечислению основных функций, которые выполняет офис управления проектами:

• разработка, реализация и поддержание в обновленном состоянии методологии управления портфелями проектов и проектами;
• организация и контроль процесса управления изменениями, а также предоставление справок и отчетов руководству компании в доступной форме;
• формирование портфеля проектов, который бы полностью соответствовал стратегическим целям компании;
• регулярная коммуникация с исполнителями проектов, а также наставничество;
• предоставление справок о проектах и ходе их выполнения остальному персоналу;
• формирование портфеля проектов, которые будут выполняться одновременно;
• обучение сотрудников компании основным принципам управления проектами;
• подготовка руководителей проектов;
• оценивание эффективности выполнения проектов в компании;
• контроль за исполнением проектов, их мониторинг;
• анализ лучших практик управления проектами и их применение в собственной компании при реализации проектов;
• сокращение длительности циклов выполнения проектов благодаря применению системного подхода, который в свою очередь нацелен на минимизацию ограничений, связанных с параллельным выполнением нескольких проектов;
• помощь при реализации проектов, которые могут вызывать опасения в компании, а также предупреждение возможных экстренных ситуаций в подобных проектах;
• архивирование информации обо всех проектах организации.

Несмотря на столь обширный функционал данного подразделения, далеко не всегда инвестиции, связанные с организацией данного подразделения в компании, окупаются на практике. Рассмотрим факторы, которые способствуют успешной работе офиса управления проектами, выделяемые Кендалл Д. И. и Роллинз С. К. в работе «Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами». Для того, чтобы инвестиции по внедрению офиса управления проектами окупались, он должен способствовать тому, чтобы компания достигала свои стратегические цели. В свою очередь данному требованию соответствует такой офис, который выполняет следующие действия на каждодневной основе:

• определение корректного состава совокупности проектов, которые выполняет компания, в рамках стратегического планирования;
• координация проектов, которые находятся в разработке и реализации со стратегией руководства компании;
• оценивание функционирования офиса управления проектами по показателям реального увеличения эффективности проектов относительно стратегических требований со стороны руководства.

Для того, чтобы офис управления проектами функционировал полноценно и приносил компании отдачу на инвестиции по созданию данного подразделения, необходимо одновременное выполнение всех вышеуказанных условий существования данного подразделения. В том случае, если ни одна из данных функций не выполняется офисом управления проектами, руководству компании стоит задуматься о необходимости работы этого отдела^[2].

Кроме того, проблема неуспешного функционирования офиса управления проектами также может заключаться в выборе неправильного подхода к формированию офиса управления проектами или неправильной модели офиса управления проектами. Рассмотрим различные подходы и модели, которые применяются современными компаниями на практике. На текущий момент принято разделять два подхода к формированию такого подразделения в компании, как офис управления проектами: политика сдерживания затрат и модель производительности.

Как следует из названия, политика сдерживания затрат связана с сокращением издержек на проекты, модель производительности, в свою очередь, ориентирует проекты на их содействие компании в достижении целей, которые стоят перед ней. Это означает, что офис управления проектами, основанный на последней модели, фокусируется главным образом на той информации, которая позволяет здраво оценить способность компании по достижению стратегических целей, которые стоят перед компанией. Проблема большинства организаций заключается в том, что происходит скопление больших объемов необработанной информации по проектам, которые требуют корректной классификации. В таком случае офиса управления проектами производит сбор информации, обобщает её и доносит свои выводы и идеи до всех функциональных подразделений компании.

Команда по управлению проектами анализирует данные о выполнении проектов на предмет их соответствия стратегии всей компании. В случае получения удовлетворительных результатов, у команды появляются возможности, чтобы спланировать дополнительные работы. В рамках модели, направленной на повышение производительности, у команды есть возможность потратить запланированные на текущих год средства бюджета, которые не используются, на реализацию новых проектов, которые в свою очередь могут принести компании выгоду. Альтернативным вариантом будет сокращение инвестиций в реализуемые проекты для повышения такого показателя, как окупаемость средств, которые были вложены в них на предыдущих этапах. Таким образом, в основе данной модели лежит работа, основанная на спросе. Логика модели сдерживания затрат основана на предложении. А именно, она ориентирует команду офиса управления проектами на чёткое соблюдение запланированных мероприятий.

На следующем этапе сфокусируемся на моделях по построению офиса управления проектами.

1. Репозиторий

В рамках данной модели, офис управления проектами – это архив, хранящий всю информацию о стандартах, методах управления проектами и самих проектах. Предполагается, что в данном случае офис управления проектами отвечает за набор согласованных средств и методов реализации проектов. Отличительной чертой офиса в рамках данной модели является практическое отсутствие экономической составляющей. Работа офиса управления проектами в данном случае слабо коррелирована с показателями функционирования фирмы.

1. Наставник

В отличие от предыдущего варианта офиса управления проектами, в данном случае к функционалу архива добавляется функционал центра, который координирует взаимодействие функциональных служб в рамках распространения методологии управления проектами. Иными словами, помимо оформления и обработки опыта управления проектами, офис управления проектами – наставник осуществляет мониторинг процесса реализации проектов. В качестве консультанта он оказывает помощь при составлении технических заданий для проектов, анализирует уже реализованные проекты.

1. Стратегический офис

Данная модель подразумевает еще больший набор функций у структурного подразделения. А именно, к архиву и стороннему консультированию добавляется такой функционал, как управление рисками в процессе реализации проектов, координация параллельно реализованных проектов, оценка управления проектами и сбор информации, которая необходима для формирования портфеля проектов компании. Специалисты из команды офиса управления проектами данного типа могут быть назначены менеджерами проектов в компании^[3].

Рассмотрев различные модели внедрения офиса проектами, можно сделать вывод, что в зависимости от того, какую модель решила внедрить компания в свою структуру, будет зависеть стиль функционирования офиса управления проектами, показатели эффективности, на которые он будет влиять. Кроме того, от модели будет зависеть сила влияния офиса управления проектами на тот или иной показатель эффективности функционирования компании.

Однако для того чтобы наиболее полно разобраться в вопросе влияния данного подразделения на эффективность работы компании (выраженной в её финансовом результате), обратимся к исследованиям, в которых были предприняты попытки зафиксировать взаимосвязь различных финансовых показателей компании, а также показателей эффективности работы организации с фактом внедрения офиса управления проектами не только в разных странах, но и в компаниях различного размера.