Файл: Построение организационных структур управления предприятием.pdf

Методы распределения обязанностей по подразделениям главным образом зависят от положенных в основание признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Данный метод используется, когда работники одних профессий, а с целью достижения какой-нибудь цели нужно определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это более распространенный способ формирования отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их количество во многом зависит от потребностей смой организации.

В-третьих, по территориальному признаку.

В-четвертых, на основании выпускаемой продукции. Данный способ получает распространение на крупных предприятиях, которые расширяют ассортимент производимой продукции.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель выступает основным фактором, а его интересы проявляют решающее воздействие на структуру организации.

При создании подразделений во внимание принимаются такие факторы как:

- стратификация, а именно, сколько может потребоваться уровней управления;

формализация, а именно насколько формальным должно быть взаимодействие.

Глава 2 Классификация, принципы, централизация и децентрализация организационной структуры управления предприятием

2.1 Классификация организационных структур

Всякая организация - это технико-экономическая и социальная система, описать которую возможно, если назначить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Значимо то, что место в этом занимает структура организации, путем которой либо посредством которой это взаимодействие реализовывается. [10]

Тем самым взаимодействие на уровне "организация – внешняя среда" может реализовываться при помощи механистического либо органического подходов. Так, механистический тип организационных структур характеризуется применением формальных как правил, так и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности и жесткой иерархией власти в организации.

Отметим, что органический тип организационных структур назначается слабым либо умеренным применением формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко назначаемой ответственностью в деятельности, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Основными типами организационных структур по взаимодействию подразделений являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) или традиционная, дивизиональная или отделенческая и матричная.

При линейной организации управления распределение должностных обязанностей реализовывается так, чтобы любой служащий был предельно направлен на исполнение производственных задач организации.

Функциональная структура представляет собой тип организационной структуры, в результате которого подразделения формируются в соответствии с видом исполняемых ими работ, а также подчинены функциональным руководителям.

Основанием линейно-функциональной схемы организационной структуры выступают линейные подразделения, реализовывающие на конкретном предприятии основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсном" основании: финансы, кадры, планирование, труд и заработная плата, снабжение.

Стоит сказать, что прохождение в развитии организации этапа, отвечающего применению линейно-функциональных схем, выступает обязательным. Этот этап развития может быть коротким по времени либо длинным. Но он нужен, потому как "перепрыгивание" через него лишает организации возможности отработки отношений "начальник-подчиненный" и выведения данных отношений на уровень, который адекватен требованиям внешней среды.

Тем самым сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений создает дивизиональный тип организационной структуры. Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основание берется какой-нибудь конечный результат: продукт, потребитель либо рынок.

Матричная схема построения организации назначена с целью объединения в группу специалистов предприятия для работы над проектом.

Организации, которые построены с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Типы организаций по взаимодействию с человеком: корпоративная организация, индивидуалистская организация.

Корпоративная организация, либо корпорация, исследуется как особенная система связи между людьми в ходе реализации ими совместной деятельности. Данное осмысление корпорации необходимо отличать от уразумения корпорации как субъекта права – юридического лица.

Корпорации как социальный тип организации - это замкнутые группы людей с ограниченным доступом, предельной как централизацией, так и авторитарностью руководства, которые противопоставляют себя иным социальным общностям на основании собственных узко корпоративных интересов.

Противоположным корпоративному выступает индивидуалистский тип организаций. Это объединение людей свободное, открытое и добровольное, реализовывающих совместную деятельность. Сама организация представляет собой совокупность либо сообщество полуавтономных образований.

Новыми типами организаций, которые действуют в "информационной" среде являются: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа, двойной структуры управления, техноцентричные формы, безграничные организации, развивающиеся формы организаций, виртуальные организации.

Эдхократические организации – это организации будущего. Данное название они получили за применимость к нестандартным и сложным работам, трудно назначаемым и быстроменяющимся структурам, к власти, созданной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Многомерная организация характеризуется тремя измерениями. Матричная организация зачастую выступает комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организацией, как бы сформировывается и имеет их измерения. Но данный подход оставляет за границами матричной организации такие значимые переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации. При добавлении данного третьего измерения возникают многомерные организации. [9, С. 86]

Основанием многомерной организации выступает автономная рабочая группа, которая одновременно исполняет три основные задачи:

1. обеспечение производственной деятельности нужными ресурсами;

2. производство для определенного потребителя, рынка либо территории продукта, либо услуги;

3. обслуживание определенного потребителя, развитие или проникновение на определенный рынок, проведение операций в пределах назначенной территории.

Проблема формирования структуры, которая устраивала бы всех членов организации, а также адекватно мотивировала, их деятельность успешно решается в случае, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений касающихся их работы.

Лежащее в основании партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении полагает участие в:

- принятии решений;

- определении целей;

- решении проблем.

Как быстрые, так и динамичные изменения, которые за последнее время произошли во внешнем окружении деловых организаций, содействовали развитию особенного типа организационных структур, которые получили наименование предпринимательских. Осуществление возможностей и применение с целью этого ресурсов зачастую реализовывается на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.

Организация, которая направлена на рынок либо "движимая рынком" организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой, это органический тип организации. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это или развитая дивизиональная, или реальная матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией - это индивидуалистский тип.

От организации, которая направляется на рынок, необходимо соблюдение трех основных качеств, а именно: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в данной направленности деловых организаций выражаются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается с целью адаптации продукта к потребителю. Тем самым имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится ключевым ресурсом предприятия. Все в организации ориентировано на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто продукты решений покупает – потребителями. Это тем самым вызывает понижения количества уровней управления в организации, а также передачи ответственности на нижние этажи иерархии, которые расположены ближе к потребителю и берущие на себя риск. Главное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие перечисленных выше тенденций изменяет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направленностях. Связи в структуре организации создаются больше под влиянием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

Организация проектируется исходя из нужд потребителя, в результате чего вместо жесткой иерархии появляются довольно автономные группы. Данным группам зачастую придается статус "центра прибыли" или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними бизнес-процесса.

Надобность усиления стратегической ориентированности научно-исследовательской, маркетинговой и иных главнейших видов деятельности привела к появлению двойной структуры управления предприятием. Ее сущность состоит в том, что в рамках предприятия создаются так называемые стратегические зоны хозяйствования, которые связаны как с разработкой, так и с освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов, ответственность за развитие которых несут стратегические хозяйственные центры. Данные центры не наделены административными правами, а реализовывают как рекомендательные, так и координационные функции. Набор стратегических зон хозяйствования балансируется с целью, чтобы, с одной стороны, все "технологические яйца" предприятия не оказались в одной корзине, а, с другой стороны, не был бы превзойден наилучший уровень диверсификации. [7, С. 132]

Суть техноцентричных форм организационных структур состоит в следующем. Сегодня все большее внимание уделяется электронным средствам. Определяются корпоративные информационные сети; сотрудники побуждаются к применению возможностей, как этих сетей, так и общей базы данных. Изменился и порядок принятия решений. Помимо того чтобы назначить структуру, а далее – адекватные ей технологии, нынешние компании сначала избирают содействующие исполнению задач электронные средства и на их основании создают структуры.

Так, в развивающихся формах структуры организаций становятся наиболее органическими, а также адаптивными. Изменения организационных структур предприятий выражаются в децентрализации процессов принятия решений, движении к плоской структуре, возрастании степени неопределенности. Интернационализация деятельности ведет к размыванию границ организации. Появилась надобность подготовки "гибких менеджеров". Индивидуальное развитие работников и организационное развитие главным образом назначается корпоративной культурой, которая стимулирует открытость, доверие, участие, инициативу, а также непрерывное обучение.

Таким образом, виртуальные организации предлагают рынку реальные товары и услуги, однако в сопоставлении с традиционными предприятиями располагают значительно меньшим количеством материальных характеристик. Зачастую они представляют собой объединения независимых агентов, совместно представляющих товары или услуги.

2.2 Ключевые принципы организационной структуры управления предприятием

В результате разработки организационной структуры возможно воспользоваться принципами, которые сформулированы А. Файолем. [7, С. 146]

1. Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации, а также делегирования полномочий нести как полную, так и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия в целом должен один человек.

2. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность обозначает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий иным лицам по линии руководства.

3. Единство подчинения. У всякого служащего (работника) может быть лишь один руководитель.