Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

В результате исследования обнаружена корреляционная положительная значимая связь (г = 0,612) между частотой столкновений из-за неблагоприятного стиля руководства и частотой конфликтов между работниками ируководителем.

Это означает, что основной причиной конфликтный ситуаций является не благоприятный стиль руководства, а не конфликтность некоторых работников.

По мимо этого была выявлена связь (г=0,585) между конфликтами - источниками которых является несогласованность целей и задач различных отделов и частотой возникновения конфликтов между работниками. Отсюда можно сделать вывод, что основным источником конфликта между работниками является несогласованность и не организованность работы, что так же является недоработкой руководителя.

Связь (г = 0,587) между частотой возникновения конфликтов и социально-психологическим климатом показывает взаимозависимость этих явлений, в полнее логично, что конфликты негативно отражаются на оценке сотрудниками психологического климата.

2.3 Рекомендации по совершенствованию управления поведением в конфликтной ситуации

На психологический климат трудового коллектива наибольше влияние оказывает удовлетворенность оплатой труда. На втором месте стоит индекс удовлетворенности организацией труда, на третьем – удовлетворенность условиями труда и на последнем месте среди учтенных факторов – удовлетворенность содержанием работы .

Анализ показал, что, во-первых, чем выше удовлетворенность трудом, тем выше производительность труда работников; во-вторых, проявляется тенденция снижения значений коэффициентов этих показателей в зависимости от увеличения численности работающих в коллективе. Чем меньше по своему количественному составу коллектив, тем значение коэффициента больше .

В ресторане необходимо выработать общеорганизационные комплексные цели, которые предполагают направление усилий всех сотрудников на их достижение. Например, если несколько человек конфликтует между собой, то следует разработать общую цель для всех, а не для каждого. При таком подходе сотрудники заинтересованы в результатах деятельности друг друга. Общеорганизационные комплексные цели помогают добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Следует использовать, как метод управления конфликтной ситуацией, структуру системы вознаграждений, которая позволяет оказывать влияние на поведение людей. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных сотрудников.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает сотрудникам понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства .

В трудовом коллективе следует воспитывать терпимость к инакомыслию, что может предотвратить возникновение конфликта. Если в процессе обсуждения было выявлено, что партнер в чем-то не прав, то не обязательно доказывать ему это. Достаточно того, что вы разобрались более глубоко по сравнению с ним и знаете это. Иногда необходимо сообщить партнеру, что он не прав, но не обязательно делать это при свидетелях, настаивать на то, чтобы он публично признал свою неправоту. Необходимо быть твердым по отношению к проблеме, к выполнению требования дела и мягким по отношению к людям.

Целесообразно разработать и внедрить в деятельность организации «Кодекс поведения в конфликтных ситуациях». В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимость предоставления возможности конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат проблему, предложить свои соображения по решению проблемы.

В «Кодексе поведения в конфликтных ситуациях» должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, созданы возможности высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определить форму поведения в этот период, обеспечить восприятие личных позиций конфликтующих сторон.

«Кодекс поведения в конфликтных ситуациях» поможет сохранить в трудовом коллективе атмосферу уважительности и спокойствия, укрепит уверенность в том, что данное разногласие не останется без внимания и будет найден выход .

При рассмотрении межличностных методов управления конфликтными ситуациями было бы неверным однозначно считать какие-то из них неэффективными. В конкретных обстоятельствах любой из них может оказаться адекватным выходом из конфликта.

В целом успешное разрешение сложных, противоречивых ситуаций во взаимодействии людей, предполагает реальные и правильные установки руководителей в отношении всех этих явлений, направленных, прежде всего на их разрешение, а не на их уход от проблемы.

Руководителю следует помнить, что конфликтная ситуация опасна, когда она не разрешена. Это означает, что причина недовольства, возникновения конфликта, повод для возможных столкновений в будущем остались без разрешения. При этом неразрешенный конфликт остается в памяти как обида на партнера, задето самолюбие, разочарование в нем.

Причина, вызвавшая конфликт при сходных обстоятельствах или в других экстремальных условиях, спровоцирует новое столкновение по старому поводу. Больше того, постоянное откладывание разрешения конфликта создаст эффект «снежного кома», который растет, накапливая обиды, неясности в отношениях .

Рекомендации по разработке механизма предотвращения конфликтов в организации должны основываться на достижениях мирового опыта, научных разработок ученых-психологов.

Общая рекомендация сводится к предложению разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны “игры без правил”. Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в различных организациях все эти причины, так или иначе, сводятся к следующим:

1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие “правила игры”. Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главную роль в предупреждении конфликтов играет служба управление персоналом. Так как именно они отвечают за формирование систем, структуру управления и за организацию труда. К таким методам относятся:

Структурные связи между подразделениями и должностями.

Есть несколько видов:

1. Линейная – «руководитель–подчиненный». 2. Функциональная. 3. Совместные выполнения работ, принятие управленческих решений.

4. Обслуживание – вспомогательные работы. − Ответственность при выполнении обязанностей. Одной из важных задач руководителя является сбалансировать права и ответственность каждого работника. − Выполнение правил формирование и функционирование выполнение комплексных программ.

Для более благоприятного климата нужно распределять на основе личностных качеств. Оптимальным будет, если в группу будут входит такие роли как: генератор идей, организатор, исполнитель и другие. − Делегирование полномочий. В процессе делегирование необходимо определить контрольные точки выполнения задания и форсы отчетности как по промежуточным, так и конечным результатом решении задач.

В этой ситуации руководитель должен быть внимательным, чтобы удержать реакцию персонала. − Формы поощрения. Поощрение выступают как мотивация. Здесь нужно учитывать тот факт, что эффективны при использовании в единстве, но не должно приводить к нарушению требований справедливости. Завершение конфликта подразумевает прекращение его по любым причинам. Основными причинами завершения конфликта являются разрешение урегулирование, затухание, устранение, прекращение и превращение в другой конфликт. Основными критериями разрешения конфликта являются степень разрешения противоречия и победа в нем одного из конфликтующих сторон. Инновационные технологии в науке и образовании

Основными стратегиями разрешения конфликта являются соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и уход от решения проблем. В зависимости от выбранной стратегии, возможно разрешение конфликта способом силового давления или путем переговоров. При разрешении конфликта может помочь третья сторона. Им может выступать судья, руководитель, общий друг или знакомый и т.д. Конфликт может выступать как с негативной, так и положительной стороны. Так как именно конфликт разрешает некоторые проблемы организаций, может являться идеей и стимулом

Профилактика конфликтов заключается в способности административного органа правильно организовать рабочую деятельность взаимодействующих субъектов, которая исключала бы или сводила к минимуму любое проявление разногласий и возникновение спорных ситуаций.

Профилактика требует меньших временных и ресурсных затрат, нежели последующее конструктивное разрешение уже возникшего конфликта.

Предупреждение противоречий вполне могут осуществлять как сами участники - индивидуально или в составе производственных групп, так и специалисты-психологи и менеджеры по работе с персоналом, в обязанности которых входит диагностика психологического комфорта работников организации.

Дальновидный руководитель тоже будет стараться находиться в курсе происходящего и отслеживать первые признаки проявления конфликтных ситуаций.

Правила поведения в разрешении конфликтных ситуаций исходят из методов управления конфликтами и в общих чертах представляют собой следующие тезисы:

• внимательное рассмотрение вопроса или ситуации, которые стали причинами конфликта;
• вежливое и терпеливое отношение к оппоненту;
• готовность услышать его мнение и войти в его положение;
• предложение вариантов решения конфликта компромиссным способом.

Итак, в ходе выполнения данной работы были рассмотрены сущность и

виды конфликтов, межличностные отношения в организациях. Также изучены типичные причины возникновения конфликтов в производственных организациях. Исследованы особенности конфликтных ситуаций и процедуры их выявления в производственных организациях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.
2. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник для бакалавров / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.
3. Кашник, О.И. Учимся управлять конфликтами в организации /
4. О.И. Кашник, Н.В. Силкина, Е.А. Федосихина. - Новосибирск: СГУПС, 2014. - 289 с.
5. Кернберг, О.Ф. Конфликт, лидерство, идеология в группах и организациях / пер. с англ. С. Комарова. - М.: Класс, 2015. - 419 с.
6. Кибанов, А.Я. Конфликтология / 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Инфра-М, 2014. - 300 с.
7. Коновалов, В.Н. Конфликтология. - Ростов-на-Дону: Изд-во Южного федерального университета, 2011. - 310 с.
8. Король, Л.Г. Конфликтология / И.В. Малимонов, Д.В. Рахинский. - Ульяновск: Зебра, 2015. - 248 с.
9. Лешер, В.Ю. Формирование готовности сотрудников организации к управлению конфликтами в профессиональной деятельности в процессе внутрифирменного обучения / В.Ю. Лешер, А.Е. Шавырина. - Магнитогорск: ФГБОУ ВПО «МГТУ», 2011 - 159 с.
10. Лобейко, Ю.А. Управление конфликтами (профессиональная переподготовка) / Ю.А. Лобейко, О.В. Соловьева, Е.В. Бондаренко. - Москва: Илекса, 2013. - 158 с.
11. Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе. - Москва: Юстицинформ, 2014. - 157 с.
12. Мириманова, М.С. Конфликтология. - Москва: Академия, 2016. -284 с.
13. Митрофанова, Е.А. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. - Москва: Проспект, 2013. - 72 с.
14. Михайлов, В.И. Управление конфликтами в современном менеджменте / Михайлов В.И., Мотышина М.С., Фейгин Г.Ф. - Санкт- Петербург: СПбГУП, 2012. - 216 с.
15. Михайлова, М.В. Механизм управления конфликтами в организации: монография. - Чебоксары: ЧКИ РУК, 2014. - 79 с.
16. Мкртумян, Л.С. Организационная культура как фактор конструктивного разрешения конфликтов // Актуальные вопросы современной психологии: материалы III междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2015. - с. 60-63.
17. Резник, С.Д. Управление трудовыми конфликтами на предприятии / С.Д. Резник, Т.И. Копякова, А.Е. Черницов. - Пенза: Изд-во ПГУАС, 2013.-158с.
18. Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: учебное пособие. - Москва: ЮНИТИ ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 174 с.
19. Спатарь, А.В. Основы управления конфликтами в организации // Проблемы современной экономики: материалы IV междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2015. - С. 95-98.
20. Ткалич, А.И. Конфликтология / Ткалич А.И., Моисеева М.С. - Москва: Спутник+, 2015. - 101 с.
21. Фелау, Э.Г. Конфликты на работе: как их распознавать, разрешать, предотвращать / пер. с нем. Е.А. Зись. 6-е изд., стер. - Москва: Омега-Л, 2013. - 128 с.
22. Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. – 2012. - №3. – С. 28 – 29.
23. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.