Файл: Руководство способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Руководитель осуществляет управление группой людей в соответсвии с присущим ему стилем управления.docx

Содержание

Введение

Руководитель на всех уровнях системы управления оргинизацией выступает как ведущее лицо поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия

Руководство – способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Руководитель осуществляет управление группой людей в соответсвии с присущим ему стилем управления.

Стиль управления – это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достидения определенного результата.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним, каким-то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два или более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель-подчиненный»

Одномерные стили управления К. Левин

Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная немецким психологом Куртом Левиным. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

Таблица 1 – Характеристика стилей управления

Наименова-ние стиля	Описание	Преимуще-ство	Недостатки
Авторитар-ный	Характеризуется жесткостью, требовательностью, едино наличием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентированной на результат, полным игнорированием социально-психологических факторов.	Рост эффективности в показателях Ярко выраженной управленческой позиции Получение признание со стороны высшего руководства	Руководитель выпадает из коллектива, подчиненные стараются не иметь с руководителем неформальных отношений Есть шанс потерять часть коллектива, потому как подчиненным важно иметь не только «командира», но и наставника и друга в лице руководства
Либеральный	Отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины, пассивностью руководителя и потери контроля над подчиненными. Предоставление полной свободы действий.	Подчиненные, скорее всего, любят своего руководителя ,и также он является частью коллектива Руководителю всегда идут на встречу и многие задачи выполняют из желания вас не подвести	Подчиненные могут пользоваться хорошим отношением руководителя к ним и как следствием «садятся Вам на шею» Хорошие отношения сохраняются до тех пор, пока интересы согласовываются
Демократиче-ский	Опирается на коллегиальность, доверие , информирование подчиненных , инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения. Такой подход к управлению предполагает, что руководитель имеет нормальные рабочие отношения с коллективом, одновременно не забывая про эффективность.	Полное доверие к персоналу и взаимопонимание Привлечение сотрудников к жизни компании Совместно принятые решения не вызывают большого недовольства у работников Нестандартные подходы позволяют находить ответы на любые поставленные задачи	Снижение дисциплины и авторитета руководителя, если в профессиональном плане он проигрывает сотрудникам или выбрал неверную стратегию поведения Большие временные затраты в ситуациях, требующих быстрого принятия решений

---

Многомерные стили управления Д. МакГрегор

Широкую известность получила «Теория X» и «Теория У» Д. Макгрегора, разработанная им в 1957 г.

Таблица 2 – Характеристика теорий Д. МакГрегор

Наименование теории	Описание
«Теория X»	Описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. Наиболее часто сотрудники выражают свое отношение следующим образом: Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили Больше всего люди ходят защищенности Чтобы заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а также напомнить о возможности наказания
«Теория У»	Характеризует демократический стиль руководства: широкое использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении. Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включают себя следующие положения: Труд – процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать все возможное для достижения целей Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи Способность к творчеству к решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающие как «Теории Х», так и «Теории Y». Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможность, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение «Теории Y», а также какие последствия может вызвать применение «Теории Х»

---

Модель Лайкерта

Американский ученый Ренсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете проводили исследования, в процессе которых сравнивали группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. В результате пришли к выводу о том, что разницу в производительности обусловлена стилем управления.

Идея Рэнсиса Лайкерта и его коллег состояла в том, что в деятельности любого руководителя есть две важнейшие составляющие:

1. сосредоточенность на работе ,

2. сосредоточенность на человеке (или внимание к подчиненным)

В продолжение своих исследований Р. Лайкерт предложил теорию 4-х стилей руководства.

Таблица 3 – Характеристика стилей руководства Лайкерта

Стиль руководства	Характеристика стиля
Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, сами принимают решения.
Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Трехосевая таблица Реддина

Альтернативным подходом к решению задачи эффективного управления является трехосевая таблица Реддина, которая расширяет сетку Блэйка за счет добавления третьего фактора - эффективности. Реддин определяет восемь стилей менеджмента исходя из комбинации трех факторов :

1. 
   ориентация на задачи - степень, до которой менеджер направляет собственные усилия и усилия своих подчиненных на достижение целей, характеризуется планированием, организацией и контролем,
   
2. 
   ориентация на отношения - степень , до которой менеджер имеет персональные отношения по работе, характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств,
   
3. 
   эффективность - степень, при которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной должности. Четыре стиля - миссионер, автократ, соглашатель и дезертир- менее эффективны, чем другие четыре стиля - прогрессист, доброжелательный автократ, администратор и бюрократ.
   

---

Таблица 4 – Характеристика стилей управления Реддина

Наименование стиля	Характеристика
Администратор	Менеджер, который ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.
Соглашатель	Менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает минимизировать существующее давление, чем максимизировать производство в перспективе
Доброжелательный автократ	Менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, следовательно, он более эффективен. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это , не вызывая обиды или негодования
Автократ	Менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, поэтому он менее эффективен. Это человек, не уверенный в других, невежливый и заинтересованный только в текущих делах.
Прогрессист	Менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей
Миссионер	Менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это человек, главным образом заинтересованный в гармонии
Бюрократ	Менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, в первую очередь заинтересованный в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контролировать ситуацию для собственной выгоды. Это зачастую добросовестные люди.
Дезертир	Менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным, это пассивный человек.

---

Заключение

Руководитель должен быть незаурядной личностью, мастерс-ки владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости "человеческой инженерии" и владеть обширными гуманитарными знаниями.

Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Индивидуальный подход к человеку позволяет предприятию достичь лучших результатов.

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.

Список литературы

1. 
   Синицын Г.Я. Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Менеджмент» для студентов очного и заочного факультета по специальности 240100 «Организация перевозок и управление на водном транспорте»/ Г. Я. Синицын – Новосибирск: Новосиб. Гос. Акад. Вод. Трансп., 2005. – 62с.
   
2. 
   Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. – Мн.: Новое знание, 2001. – 432 с.
   
3. 
   Шкатулла В. И. Настольная книга менеджеров по кадрам. – М.: Издательская группа НОРМА–ИНФРА: М, 1998. – 527 стр.
   
4. 
   Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1996. – 384 с.
   

---