Файл: SWOT-анализ на предприятии (Теоретические основы SWOT-анализа, его место в компании).pdf

SWOT-анализ конкурирующих организаций проводить очень полезно, в особенности, если речь идет о стратегическом планировании. SWOT-анализ в данном случае позволяет:

- оказать помощь менеджерам в понимании слабых сторон и конкурентных преимуществ посредством анализа;

- добиться при анализе понимания прошлой, настоящей и, особенно, будущей стратегии конкурирующих предприятий;

- дать с помощью анализа старт составлению информационной базы, в основе которой будут лежать факты;

- она требуется для развития стратегии и направления на то, чтобы добиться тех преимуществ, которые есть у конкурентов;

- составить прогноз в процессе SWOT-анализа, затрагивающий эффективность возможных средств инвестирования (каким образом конкурирующие компании могут дать ответ вашей новой продукции, ценовой политике, продуктам) (Приложение 1).

Какие вопросы нужно себе задать (или коллегам), когда составляете SWOT-анализ конкурентов: Кто является нашими конкурентами? Каких угроз от них следует ждать? Что можно сказать о профиле деятельности конкурирующих предприятий? Каких целей хотят добиться эти компании? Какие стратегии реализуют фирмы, успешны ли эти стратегические действия? Что можно сказать о сильных и слабых сторонах предприятий? Каким образом компании могут дать ответ на изменения, которые претерпевает наш бизнес? Откуда фирмам может достаться информация, на основе которой они сделают SWOT-анализ конкурирующих компаний? Информационные источники, касающиеся конкурирующих предприятий, в SWOT-анализе можно рассортировать по трем группам.

- Опубликованные данные в SWOT-анализе: сведения, опубликованные в СМИ или средствах по внутреннему пользованию (годовых отчетах, рекламной брошюре с информацией о товаре).

- Данные, полученные в результате наблюдений: сведения в SWOT-анализ, которые были получены как следствие мониторинга информации о деятельности конкурирующих компаний. Это может быть, к примеру, наблюдения за тем, как меняется их ценовая политика.

- Оппортунистические данные: при анализе и сборе подобных сведений для SWOT-анализа требуется особая организованность и планирование. Как правило, информацию о конкурирующих компаниях есть возможность узнать в процессе переговоров с такими категориями лиц, как конкуренты, поставщики, клиенты и даже бывшие работники конкурентов.[3]

Что уже наверняка знаете о своих конкурентах:

в каком объеме они получают прибыль и ведут продажи;

информацию о продажах и прибыли в разрезе рынка;

сведения о продажах в разрезе брендов;

данные о структуре затрат;

информацию о доле рынка (речь идет о доходах и объемах);

данные об организационной структуре;

по какой системе распространяется товар;

как выглядит руководство с профессиональной точки зрения (сведения из биографии, наличие образования, навыков, возможностей, связей, опыта);

какую рекламную стратегию используют конкуренты, какой бюджет направляют на эти цели;

как ведется выстраивание отношений с потребителями, портрет целевой аудитории;

насколько лояльны клиенты (степень их готовности променять компанию на другого поставщика).

____________________________________________________________

[3] Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 349 с.

Чего вы пока не знаете, но хотите узнать о конкурентах:

о какой прибыли и продажах можно говорить в разрезе продукции;

есть ли возможность говорить об относительных издержках (не стоит путать их с постоянными; на относительные влияет количество выпущенных или реализованных товаров);

насколько покупатели удовлетворены сервисом, на каком уровне он находится;

что можно сказать об издержках, которых требует продажа и распространение товара;

какую стратегию по изготовлению новой продукции выбирают конкуренты;

в каком количестве и качестве представлена клиентская база;

насколько эффективна реклама;

как компания планирует в дальнейшем распоряжаться будущими инвестициями;

на каких условиях будут заключаться контракты с основными клиентами;

на каких условиях будет вестись стратегическое партнерство (к примеру, с тем или иным поставщиком).

III.I. КАК ДЕЛАТЬ SWOT-АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ ПОЭТАПНО

Этап 1. Определение степени конкуренции и выявление ключевых конкурентов.

Основные конкуренты – это те, кто имеет возможность оказывать значительное влияние на всю работу предприятия и забирать клиентов. Косвенными конкурентами являются компании, выполняющие аналогичную деятельность, но в подобной отрасли.

При получении списка в SWOT-анализе по прямым и косвенным конкурентам должна быть возможность заняться сбором общей информации, а именно: где располагается компания, где реализует товар (речь идет о точках продаж), контактную информацию фирмы и руководства. В каком ассортименте представлена продукция, насколько она качественна. Какую ценовую политику ведет компания. На каком уровне находится сервис, что можно сказать о наличии дополнительных услуг. Насколько конкуренты активны в вопросах рекламы. Каким потенциалом обладают компании, что входит в их план по развитию.

Если есть возможность, следует при SWOT-анализе провести оценку количественного уровня продаж конкурирующих компаний.

Этап 2. Оценка интенсивности конкуренции.

Уровень конкуренции в бизнес-сфере может быть слабым и высокоинтенсивным. Если конкуренция слабая, есть возможность говорить о статичности рынка – изменения на нем происходят довольно редко. Если активные конкуренты представлены в большом количестве, можно говорить об изменении условий сосуществования.

Проводя SWOT-анализ, должны определить:

- число конкурирующих компаний на рынке (важный показатель при анализе);

- степень активности по выведению новых товаров и изменения цены;

- уровень представленности в медийном пространстве, способы и количество рекламы.

Этап 3. Создание профиля конкурента.

Этап 4. Анализ свойств якорных товаров. Все собранные при SWOT-анализе сведения могут быть отражены в наглядном графике свойств продукции.

Этап 5. Анализ ценовой составляющей. В результате в SWOT-анализе должно быть проведено сравнение цен, так как сведения о качестве продукции уже есть. Для проведения быстрого анализа конкурирующей компании следует разбить по следующим ценовым группам: эконом, средний сегмент, средний класс, высокий класс и премиум. Это даст возможность провести наиболее удобный анализ.

Этап 6. Выявление рыночных позиций конкурентов. Необходимо определить, какими своих потребителей воспринимает конкурент, какими сведениями о них располагает. Оптимальный вариант – проведение при SWOT-анализе мониторинга мнения клиентов.

Этап 7. Оценка методики привлечения клиентов и рекламирования. Необходимо оценить при SWOT-анализе, какие методы использует конкурент для привлечения покупателей, какая у него есть возможность для этого. Далее в SWOT-анализе следует перейти к определению стимула, который получает клиент как руководство к совершению покупки и воспринимает его как решающий аргумент. Собранные данные следует подвергнуть тщательному анализу.

Этап 8. Выявление потребительского портрета клиентов конкурента. Ранее собранную информацию о товаре при SWOT-анализе нужно собрать воедино: цену, качество продукции, рекламные действия, территориальное размещение рекламы. В процессе проведения анализа предстоит выявить такие сведения и возможности целевой аудитории: Пол, возраст. Уровень дохода (один из ключевых факторов в SWOT-анализе); Составы семей. Отрасль деятельности. Характеристики психографического характера (речь идет о типажах консерватора или новатора; основное внимание при анализе уделяется зависимости от сиюминутных решений, ключевого стимула, степени воздействия рекламы). Следует узнать для проведения SWOT-анализа, по каким критериям ведется выбор товара, и чем он обусловлен.

Этап 9. Оценка подхода и технологичности конкурента. Завершающий этап сбора сведений в SWOT-анализе преследует главную цель: определить, какие средства и возможности есть в распоряжении конкурента, что можно сказать о его запасе финансирования, как тщательно он занят своим делом. К примеру, компании, которые фундаментально подходят к деятельности и располагают годовым товарным запасом, гораздо более сильны, чем фирмы, направляющие вырученный доход от реализации одной товарной партии на покупку следующей. Для проведения SWOT-анализа нужно также узнать, какую заработную плату предлагает конкурирующее предприятие, на каком оборудовании работает, какими технологиями пользуется, какую квалификацию имеют его сотрудники, какой объем денежных средств у них есть, чтоб привлечь к оперативному реагированию на действия с вашей стороны.

SWOT-анализ конкурирующих компаний, по возможности, должен быть регулярным (примерно раз в шесть месяцев).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были рассмотрены как теоретические аспекты SWOT-анализа, так и пример его практического применения.

На сегодняшний день возможности SWOT-анализа настолько велики, что его можно применять как для маленьких организаций и отдельных физических лиц, так и для крупных корпораций, занимающих ведущие роли на рынке.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

Стоит помнить, что SWOT-анализ лишь один из многих инструментов стратегического планирования. И для более широкого изучения сегментации рынка и получения сведений о ниши на рынке, занимаемой организацией, стоит пользоваться сразу несколькими инструментами стратегического менеджмента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. Москва: Центр экономики и маркетинга, 2006 – 186 с.
Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер, 2002. — 352с.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. - СПб: Издательство Питер, 2004. – 204 с.
Орлов А.И. Менеджмент. - Москва: - 2004, 224 с.
Смирнова Е.В., Введение в теорию управления материальными ресурсами. Учебное пособие. - Москва: Роготупс, 2005. – 453 с.
Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 349 с.

Приложение 1

Пример SWOT-анализа компании-конкурента