Файл: Групповые нормы и их роль в управлении персоналом (Понятие Группы и ее норм. Что такое команда и в чём различие команды и рабочей группы).pdf

Исследования показали, что второй вариант поведения человека по отношению к группе очень распространенный. Вынужденное принятие человеком норм и ценностей группы под угрозой потери этой группы или своего положения в ней получил название конформизма. Начало экспериментов по изучению этого феномена положил американский психолог С. Аш.

Конформизм - это подчинение суждения или действия индивида групповому давлению, возникающее из конфликта между его собственным мнением и мнением группы. Другими словами, человек демонстрирует конформное поведение в ситуации, когда предпочитает выбирать мнение группы в ущерб своему собственному.

Нормы поведения членов группы— это образцы пове­дения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы различными орга­низационными документами (положениями, должностными ин­струкциями, стандартами, процедурами). Большинство норм по­ведения в группах определяется стихийно и носит неформаль­ный характер. Однако именно они в большинстве случаев оказывают наибольшее влияние на взаимоотношения в груп­пе, на эффективность ее работы. Обычно сами группы регули­руют многие нормы и требуют их соблюдения.
В отличие от ролевых ожиданий, которые обращены к отдельным людям, нормы обращены сразу ко всем членам группы. Как формальные, так и неформальные группы могут иметь разнооб­разные писаные или неписаные нормы. Одни из них формализованы в различных письменных документах. Другие официально не объявляются, тем не менее, становятся известными всем членам группы. И хотя они носят неформальный характер, их влияние на взаимоотношения в группе и эффективность ее работы часто оказывается сильнее писаных норм.

Основные нормы можно свести к нескольким типам.
1) К первому типу относятся те, которые определяют нормы деятель­ности, ее производительность, качество, сроки выполнения заданий и т.д.
2) Ко второму - нормы, связанные с распределением ресурсов. Они регламентируют порядок выделения денег на заработную плату, поощре­ния, последовательность предоставления льгот и привилегий и т.д.
3) К третьему - нормы, касающиеся неформальных социальных согла­шений. Сюда входят правила, регулирующие проявление профессиональ­ной или групповой солидарности, допустимые пределы санкций к отдель­ным членам группы, нормы групповой лояльности и т.д.
4) Четвертый тип образуют организационные нормы. Это могут быть требования к одежде работников, предъявляемые для поддержания опре­деленного имиджа фирмы, или стандарты при ведении переговоров и т.д. Существование норм диктуется задачей достижения целей группы. Объединение усилий членов группы требует некоторого принуждения. Необходимость такого принуждения проявляется тем сильнее, чем острее ощущается потребность в единообразии поведения при решении вопросов совместной деятельности группы. Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудники являются главным конкурентным преимуществом любой организации. Обычно эффективность организации описывают в терминах исполнения и оценивают как сочетание таких сложных характеристик, как: максимальное использование возможностей, способностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение привлечь наиболее подготовленные и высокомотивированные кадры. Всё это должно сказаться на общих показателях эффективности деятельности организации: производительности труда, качестве, уровне обслуживания клиентов, росте прибыли, приращении стоимости. В целях достижения эффективной деятельности организация должна:

---

• сформулировать и довести до каждого сотрудника свою миссию и стратегию;
• создать организационную структуру, соответствующую целям организации;
• внедрять самую прогрессивную (по результатам мировой практики) систему управления человеческими ресурсами.

От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь организации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обуславливают эффективность осуществления производственных задач, и формирует общую успешность и результативность деятельности организации. Поэтому важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее полной реализации их профессионального багажа, с другой стороны – сформировать желание трудиться качественно и производительно.

Таким образом, вклад деятельности службы по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она:

• помогает организации достичь цели;
• повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов;
• снабжает организацию хорошо подготовленными кадрами;
• повышает удовлетворённость сотрудников работой и стимулирует их потребность в самореализации на рабочем месте;
• создаёт, развивает и поддерживает соответствующий уровень условий труда, что делает работу в данной организации желанной;
• доводит политику в области персонала до всех сотрудников;
• поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации;
• планирует и управляет изменениями в организации с учётом интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом;
• способствует снижению издержек и повышению конкурентоспособности.

Деятельность по управлению персоналом осуществляют руководители и специалисты по управлению персоналом (сотрудники службы по управлению персоналом). Руководители участвуют в управлении персоналом в силу того, что они персонально ответственны за эффективное использование всех имеющихся в их распоряжении ресурсов, особенно человеческих. Управление деятельностью подчинённых – основная задача руководителя любого уровня. Она подразумевает:

• определение и постановку производственных целей и задач для подчинённых;
• координацию их деятельности;
• обеспечение ресурсами (рабочие места, оборудование, необходимая информация и т.п.);
• контроль;
• оценку результатов индивидуального труда;
• мотивацию.

---

Обычно в небольших организациях функции управления персоналом распределены между всеми руководителями. С ростом численности работников управления персоналом выделяется в отдельную функцию. Это необходимо для обеспечения полноценного контроля, развития и удержания людских ресурсов организации. Задача служб по управлению персоналом – обеспечение максимально эффективного использования человеческих ресурсов в масштабах всей организации. Как же складываются деловые взаимоотношения между менеджерами по управлению персоналом и линейными руководителями? Будучи профессионалами в области психологии, социологии, в эргономике и других смежных областях знания, специалисты по управлению персоналом планируют и реализуют оптимальные стратегии развития людских ресурсов организации. С одной стороны, они принимают самостоятельные административные решения, с другой – выступают в роли консультантов, помогая линейным руководителям создать продуктивную атмосферу в коллективе, повысить производительность труда, улучшить неформальные отношения внутри коллективы и между его членами и руководителем. Служба по управлению персоналом внутри организации. В большинстве организаций служба по управлению персоналом – это отдельное независимое структурное подразделение, наделённое полномочиями по принятию решений в области персонала: найм или увольнение сотрудников, направление их на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты труда. Выполнение этих задач обязательно для всех сотрудников организации. Таким образом, появляется возможность проводить единую политику по управлению персоналом, перемещать сотрудников в масштабах всей организации, планировать их карьерный рост, заблаговременно готовить исполнителей для реализации новых задач, снижает вероятность линейного произвола со стороны руководителей, протекционизма и фаворитизма. Политики в области управления персоналом. Политики в области управления персоналом – это свод правил по различным аспектам пребывания людей в организации. Политики являются основным ориентиром в процессе принятия решений по всем вопросам, которые касаются человеческого фактора на производстве. Они разрабатываются совместно высшим руководством организации и службой персонала, обеспечивают предсказуемость поведения сотрудников, позволяют функциональным руководителям концентрироваться на тех решениях, в которых они наиболее .Процедуры по управлению персоналом. Процедуры по управлению персоналом – это готовые алгоритмы действий, которые описывают, как должна осуществляться та или иная деятельность (например, как проводить аттестацию), и указывают сотрудникам или руководителям, как надлежит поступать и что делать. Процедуры разрабатываются для самых важных моментов в управлении персоналом, таких как найм персонала, повышение квалификации сотрудников и т.п. Основными «потребителями» процедур являются сотрудники и линейные руководители. Процедуры помогают сделать процесс управления персоналом прозрачным и предсказуемым, существенно сокращают временные и производственные затраты на работу с персоналом, так как содержат оптимальные варианты поведения и действий в соответствующих ситуациях.

---

Воздействие группы на отдельного работника и на всю организацию.

Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер: человек своим трудом, действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности безопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования личности и т.д. Отмечено, что в группах с хорошими взаимоотношениями, с активной внутригрупповой жизнью люди имеют лучшее здоровье и лучшую мораль, они эффективнее работают, чем те, кто находится в изолированном состоянии либо в "больных" группах, пораженных конфликтами и нестабильностью. Группа защищает индивида, поддерживает его и обучает как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения в коллективе. Она меняет его, делая человека зачастую существенно отличным от того, каким он был, когда находился вне группы. Эти воздействия на работника имеют много проявлений, вот некоторые из них:

Во - первых, под общественным влиянием происходит изменение таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и пр. Жизнь сотрудника компании оказывается в зависимости от действий его коллег;

Во - вторых , в группе человек получает определенный авторитет. Ведь коллектив не только распределяет задания и роли, но и определяет относительную позицию каждого. Для многих членов группы эта характеристика может быть не менее важной, чем их формальная позиция;

В - третьих , группа помогает обрести индивиду новое видение своего "я". Человек начинает идентифицировать себя с коллективом, и это приводит к существенным изменениям в его мировосприятии, в понимании своего предназначения;

В - четвертых, находясь в группе, участвуя в обсуждениях и выработке решений, человек может предложить интересные и абсолютно новые идеи, так как подобная работа в коллективе существенно повышает творческий потенциал сотрудника;

В - пятых , отмечено, что в группе человек гораздо в большей степени склонен принять риск, чем в ситуации, когда он действует один.

Однако неверно думать, что только группа оказывает на человека воздействие. Входя в коллектив, вступая во взаимодействие с групповым окружением, индивид влияет и на других людей. Взаимодействие отдельного сотрудника с группой может носить либо характер кооперации, либо слияния, либо конфронтации. В первом случае между коллективом и его членом устанавливаются доверительные и благожелательные отношения. Человек рассматривает цели группы как не противоречащие его целям, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия. При слиянии человека с группой наблюдается установление таких отношений между ним и остальной частью коллектива, когда каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую целого. Человек строит свои цели исходя из целей группы, в значительной мере подчиняет свои интересы интересам коллектива. В случае конфликта наблюдается противопоставление интересов человека и группы и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу. Конфликты могут быть порождены двумя группами факторов: организационными и эмоциональными. Первая разновидность факторов связана с различием во взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение ролей и т.п. Если конфликт порожден этими факторами, то его легко уладить. Ко второй группе относятся такие причины, как недоверие к человеку, чувство угрозы, страх, зависть и злоба. Конфликты, основанные на этих факторах, слабо поддаются полному устранению. Однако часто конфликт в отношениях внутри группы носит позитивный характер. Это связано с тем, что он может привести к благоприятным последствиям: повышению мотивации на достижение целей, появлению дополнительной энергии к действию, улучшению понимания отношений и позиций в группе и др.

---

Глава 2. Кейс. определите какие групповые нормы можно ввести

Попавшему в водоворот слияния эйчару нужно принять как данность, что люди, как правило, негативно реагируют на изменения: увольнениями, снижением продуктивности, отторжением новых идей, отказом принимать правила «чужой» корпоративной культуры. Поэтому не следует ждать восторгов от сотрудников приобретенной компании. Даже если сделка M&A сопровождалась «позитивной» рекламной кампанией, недовольные будут всегда, люди все равно придут к выводу, что «обертка оказалась лучше конфетки»…делать в такой ситуации? Можно спрятаться, сидеть тихо и ждать, пока все пройдет само собой, а можно попытаться управлять изменениями. Я считаю, что активное управление изменениями — это единственная возможность добиться результатов. На что нужно обращать особое внимание при слиянии/поглощении?
1. Подбор и удержание талантов и ключевых игроков. Коллеги-эйчары знают, что это разные группы людей:

• таланты обладают способностями (умениями, компетенциями), необходимыми для коммуникатора, лидера, интегратора;
• от профессионализма ключевых сотрудников зависит успех и стабильность бизнеса (например, высококвалифицированный элетромеханик, профессиональный финансист, опытный рекрутер).

В процессе интеграции компаний с каждой из этих групп нужно взаимодействовать по-разному. При работе с ключевыми игроками необходимо уделять внимание поддержанию стабильности и предсказуемости, при работе с талантами — мотивации к изменениям и учету индивидуальных и коллективных целей.

2. Новая оргструктура. Есть немало компаний, которые работают, обходясь без нарисованной «на бумаге» оргструктуры, причем — успешно. Возможно, некоторое время подобные организации еще смогут продержаться, но шансов выиграть у конкурентов у них немного.На что эйчару следует обратить особое внимание? Необходимо иметь план замещения руководителей как минимум на три уровня управления — генерального директора, его заместителей и руководителей функциональных направлений. Для новой компании заблаговременное планирование оргструктуры — вопрос жизни и смерти; часто по таким формальным признакам можно вполне объективно оценить управляемость организации.

3. Межфункциональные связи и подчиненность. Это болезненный момент «вторжения», который необходимо заранее обсудить и принять. Менеджеры и HR-специалисты должны четко объяснить работникам:

---