Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Процессуальные теории мотивации и их применение).pdf

Руководство должно учитывать позитивное или негативное воздействие данных факторов с учетом их справедливости.

Теория справедливости позволяет взглянуть на проблему мотивации персонала несколько с другой стороны, поскольку в определенных странах, особенно постсоциалистических, справедливость может выступать мощным фактором мотивации и влиять на взаимоотношения в коллективе. Однако применимость его в России достаточно спорная.

В России долгое время оплата труда уравнивалась между гражданами, заработная плата выдавалась по ведомости, соответственно – каждый работник мог видеть, какую заработную плату получают его коллеги по работе, что, согласно с теорией справедливости, приводило к закономерному результату - снижению производительности труда, так как различия в результатах и вознаграждении были крайне незначительны.^[11]

Третья рассмотренная нами теория - это комплексная теория или Модель Портера-Лоулера.

Данная модель была разработана американскими учеными Л. Портером и Э. Лоулером в 1968 году. Она включает как элементы теории ожиданий, так и элементы теории справедливости. Для наглядности представлена разработанная схема (Рисунок 1.4).

Рисунок 1.4. Комплексная теория Портера-Лоулера

Согласно этой модели, эффективность сотрудника зависит: от усилий, от способностей и характера человека и от оценки роли работника на предприятии. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры работника в то, что связь между усилиями и вознаграждениями сильная и прямая.

Результат выполненный работы влечет за собой внешние и внутренние вознаграждения. К первым относятся премия, бонусы, продвижение по карьерной лестнице. Ко вторым - чувство выполненного долга, удовлетворение от сделанной работы и др. Пунктирная связь между результатами выполненной работы и внешним вознаграждением, говорит о том, что результативность сотрудника может зависит от выдаваемого ему денежного вознаграждения.

Пунктир между результатами выполненной работы и справедливым вознаграждением, в соответствии с теорией справедливости С. Адамса, показывает, что люди самостоятельного могут оценивать справедливость своего вознаграждения за определенные результаты.

Само удовлетворение, согласно схеме, это совокупность внешних и внутренних вознаграждений, с учетом справедливости.

К процессуальным теориям трудовой мотивации также относят теории «Х» и «Y», разработанные Д. МакГрегора.

Многое из теоретических и методологических основ управления Дуглас МакГрегор воспринимал как отражение взгляда на типа личности, характерной для теории «Х». (рис. 1.5):

Рисунок 1.5. Положения теории «Х»

Человек типа «Х» нуждается в усиленной мотивации с помощью «кнута» (угроз потери премии, безработицы и т.д.) и пряника (премий, заработной платы). Именно на теории Х основывается авторитарный тип управления

Теория «Y» базируется на противоположных взглядах на человека. Основные аспекты теории «Y» представлены на рис.6.

Рисунок 1.6. Основные положения теории «Y»

Таким образом, если руководство придерживается теории «Х», то оно делает ставку на жесткий внешний контроль над подчиненными, в то время как следование теории «Y» предполагает ориентацию на самоконтроль при периодических проверках.^[12]

В 1981 г. появилась теория «Z», данная концепция была предложена В. Оучи, она основывается на базовых принципах японской модели управления. По мнению сторонников данной теории, залогом эффективного труда является партисипативность, т.е., участие работников в управлении организацией и принятии решений по вопросам деятельности компании, в основе такого взаимодействия лежат доверительные отношения между руководством и работниками

Выделим основные постулаты данной теории

1. Люди ориентированы на групповое взаимодействие и коллективное принятие решений.
2. В организации нужна индивидуальная ответственность за результаты работы, для оценки деятельности используется самоконтроль и неформальный контроль, базирующийся на прозрачной системе оценок
3. Необходимо осуществлять ротацию кадров, постоянное развитие персонала. В организации должен быть преимущественно медленный карьерный рост
4. Человеческие ресурсы являются основой любого коллектива, именно от их зависит успех организации. Поэтому руководство должно заботиться о сотрудниках, предлагая им выгодные условия труда и долгосрочный найм.

Каждая из выделенных выше теорий базируется на произвольном допущении, максимизации определенного управленческого стереотипа. Таким образом, выделенные типы «Х», «Y» и «Z» являются отражением различий между группами работников, для которых описанные допущения адекватны реальности. Обычно в организации представлены разнородные группы сотрудников, для которых могут быть актуальны каждая из теорий.^[13]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ПЯТЕРОЧКА»

2.1. Общая характеристика предприятия

«Пятерочка» - крупнейшая российская сеть универсамов экономического класса - основана в январе 2007 года. К началу 2008 года компания насчитывала уже 17 магазинов с оборотом в 35 миллионов долларов. В течение 2008 года в три раза увеличила годовой оборот и стала победителем общенационального рейтинга «Топ-200 российской розничной торговли» в номинации «Лучшая торговая сеть Северо-Запада».

В июле 2001 года «Пятерочка» открыла первый универсам экономического класса в Москве. В 2001 г. компания открыла больше магазинов, чем все вместе аналогичные российские компании. По итогам 2001 года оборот «Пятерочки» составил 212 миллионов долларов, а количество покупателей превысило 100 миллионов.

В 2001 году «Пятерочка» приступила к строительству самого крупного на Северо-западе офисно-логистического центра площадью около 30000 кв. метров, это позволило более чем на 30% снизить логистические издержки, в 2 раза уменьшить объем используемых площадей.

По результатам 2002 г. «Пятерочка» осталась признанным лидером среди розничных сетей России. На конец 2002 г. количество универсамов экономкласса составило 142. В 2002 г. компания удвоила торговый оборот с 212 млн. долларов до 430 млн. долларов.

В 2003 г. «Пятерочка» существенно увеличила скорость роста своей сети магазинов. Если в 2002 году мы открыли 62 магазина, то в 2003 году прирост составил 118 магазинов. В 2003 г. сеть увеличилась до 260 универсамов. Оборот «Пятерочки» в 2003 г. превысил 933 миллиона долларов. Это самый высокий показатель как среди компаний розничной, так и оптовой торговли продуктами питания и повседневного спроса в России. Прирост оборота составил более 400 млн. долларов. В 2003 г. в универсамах «Пятерочка» было совершено 300 миллионов покупок. Это равносильно тому, что каждый житель России был покупателем «Пятерочки» дважды.

Оборот компании в 2004 г. достиг 1 млрд. 590 млн. долларов США. Количество магазинов в 2004 г. достигло 440 объектов. На конец 2004 г. «Пятерочка» работала в 12 регионах России, а также в Казахстане и Украине.

По итогам работы 2004 г. один из самых авторитетных профессиональных журналов о рознице - «RETAIL WORLD» поставил российскую сеть «Пятерочка» на 8 место в мире среди наиболее перспективных компаний.

В мае 2005 г. «Пятерочка» успешно разместила акции на Лондонской Фондовой бирже и привлекла около 600 млн.долларов, которые направлены на дальнейшее развитие сети.

Консолидированный оборот Компании (включая франчайзинг) за 2005 г. составил 2 миллиарда 84 млн.долларов США - это лучший показатель среди продуктовых ритейлеров России. Количество покупателей магазинов «Пятерочка» превысило 200 млн.человек. В 2005 г. Компания совершила первые поглощения: была приобретена сеть «Копейка» (18 магазинов) в Санкт-Петербурге и компания СРТ (25 магазинов).

В 2006 г. «Пятерочка» вышла на новый этап развития и становится консолидирующей силой ритейл-индустрии России. В мае 2006 г. совершена уникальная сделка по покупке «Пятерочкой» крупнейшей в России сети супермаркетов - компании «Перекресток», с оборотом более 1 миллиарда долларов.

Объединение сетей «Пятерочка» и «Перекресток» в мае 2006 года привело к созданию компании X5 Retail Group - абсолютного лидера отрасли по объему продаж.

Организационная структура управления ООО «Пятерочка» построена по функциональному признаку (штат административных работников: коммерческий отдел; отдел анализа, прогнозирования и статистики; бухгалтерия; отдел кадров; служба главного инженера), отдельные подразделения (магазины) построены по территориальному признаку. Высшим органом управления является Общее Собрание Акционеров, которое решает наиболее принципиальные вопросы деятельности ООО (принятие и изменение устава, распределение прибыли и т.д.). Текущее руководство деятельностью ООО осуществляет Генеральный директор, который находится в прямом подчинении Общему собранию акционеров. Контроль за деятельностью Генерального Директора осуществляет Совет Директоров.

По функциональному составу всех работников предприятия можно разделить на следующие группы:

1. руководители (генеральный директор, заместитель генерального директора);
2. специалисты (инженеры, бухгалтера);
3. служащие (те, кто обслуживает труд специалистов);
4. торговый персонал. В эту группу включаются работники, занятые непосредственным обслуживанием населения.

2.2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала

К настоящему времени, когда выполнены две основные задачи (выкупить абсолютный пакет акций в период приватизации и полностью переоборудовать все магазины), руководство ООО «Пятерочка» имеет возможность уделять больше внимания материальным и социальным нуждам работников, хотя кадровая политика всегда оставалась первостепенной.

Материальное стимулирование работников

Это один из основных элементов кадровой политики ООО «Пятерочка». Это, прежде всего, достаточно высокий уровень заработной платы рядовых работников плюс система премирования. Она различна для отдельных категорий персонала и магазинов и направлена на достижение организацией определенных результатов.

Система оплаты труда, размеры заработной платы и другие поощрительные выплаты устанавливаются по согласованию с профсоюзным комитетом. В ООО «Пятерочка» разработано и действует Положение об оплате труда работников. Эта информация доступна каждому работнику и есть в каждом магазине. Что касается условий оплаты труда, то в Коллективном договоре детально оговорены все пункты. Труд работников оплачивается в соответствии с его личным вкладом с учетом конечных результатов работы ООО «Пятерочка», проводится индексация заработной платы в соответствии с индексацией минимального уровня оплаты труда в РТ. Стабильно в указанные дни выдается аванс и производится расчет.

Вопросы повышения оплаты труда тщательно прорабатываются с Советом Директоров и отделом экономического анализа, при этом повышение заработной платы осуществляется единовременно по всем категориям работников.

Все эти годы заработная плата персонала в ООО «Пятерочка» была относительно небольшой, поэтому был взят курс на ежемесячное повышение заработной платы на 10%.

В силу достаточно стабильного финансового положения предприятия средняя заработная плата увеличилась на 77%. Поясним, что средняя заработная плата исчисляется исходя из заработной платы всех категорий работников (директоров магазинов, начальников отделов, специалистов офиса, продавцов, контролеров-кассиров, грузчиков и т.д.) и премий, которые зависят от полученной прибыли магазина.

Система премирования. Ежемесячно по итогам финансово-хозяйственной деятельности за предыдущий месяц всем работникам выплачивается приработок на основании выписок заседаний Совета трудового коллектива. Премии распределяются Советом трудового коллектива с учетом квалификации, фактически отработанного времени и реального вклада каждого. СТК может лишить премии за нарушение правил торговли и трудовой дисциплины.

Работникам выплачивается небольшое вознаграждение за рационализаторские предложения. Виды и формы поощрений работника за добросовестный труд администрация магазина определяет самостоятельно или по согласованию с профсоюзным комитетом. Поощрения за успехи в работе объявляются в приказе, доводятся до сведения всех членов трудового коллектива.