ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 16.02.2024
Просмотров: 46
Скачиваний: 0
В-четвертых, степень конформности определяется возрастом и полом человека - женщины в целом более конформны, чем мужчины, а дети - чем взрослые.
Исследования показали, что комфортность - явление неоднозначное, в первую очередь потому, что уступчивость индивида не всегда свидетельствует о действительных переменах в его восприятии. Различают два варианта поведения индивида: - рационалистический, когда мнение изменяется в результате убеждения индивида в чем-то; мотивированный - если он демонстрирует изменения.
Конформное поведение человека можно рассматривать как негативное по своей сути, означающее рабское, бездумное следование групповому давлению, и как сознательное приспособленчество индивида к социальной группе. Зарубежные исследователи Л. Фестингер, М. Дойч, и Г. Жерард выделяют два типа конформного поведения:
внешнее подчинение, проявляющееся в сознательном приспособлении к мнению группы. При этом возможны два варианта самочувствия индивида:
1) подчинение сопровождается острым внутренним конфликтом;
2) приспособление происходит без сколько-нибудь ярко выраженного внутреннего конфликта;
внутреннее подчинение, когда часть индивидов воспринимает мнение группы как свое собственное и придерживается его и за ее пределами. Существуют следующие виды внутреннего подчинения:
1) бездумное принятие неверного мнения группы по принципу "большинство всегда право";
2) принятие мнения группы посредством выработки собственной логики объяснения сделанного выбора.
Таким образом, конформность к групповым нормам в одних ситуациях позитивный фактор, а в других - негативный. Следование некоторым установленным стандартам поведения важно, а иногда просто необходимо для эффективных групповых действий. Другое дело, когда согласие с нормами группы приобретает характер извлечения личной выгоды и превращается в приспособленчество.
Конформность - очень важный психологический механизм поддержания внутренней однородности и целостности группы. Это объясняется тем, что данный феномен служит поддержанию группового постоянства в условиях изменения и развития группы. Одновременно он может быть и препятствием развития личности и социальных групп.
Исследователи, разрабатывающие критерии отбора и комплектования малых групп, считают, что нельзя на основании только индивидуальных характеристик участников совместной деятельности прогнозировать успешность их групповой работы. Различие между индивидами является основным двигателем развития их взаимодействий и их самих как личностей. Противоположности (но не крайности) порождают развитие системы, в данном случае - группы людей. Даже молчаливое присутствие группы людей изменяет психическую деятельность человека, заставляя вести себя иначе.
Таким образом, в регуляции эффективности коллективистской деятельности участвуют самые разные системы факторов:
внегрупповые (физические и социальные)
внутригрупповые (нормы, межличностные отношения)
внеличностные (однородность - разнородность по индивидуально-психологическим параметрам)
внутриличностные (индивидуально-психологические особенности членов группы, их состояние, исходные мнения, оценки)
Фактором, связывающим все перечисленные системы, пронизывающим их, является фактор общественной значимости, совместной деятельности группы людей. Он является стержневым, оптимально сочетающим личностно значимые и общественно ценные ориентации группы. Также весьма важно то, в какой группе происходит взаимодействие, поскольку, как мы выяснили, принцип организации группы вкупе с личностными особенностями лидера играют решающую роль в определении степени эффективности взаимодействия ее членов.
2. Анализ кейс ситуации, решение проблем компании.
Сегодня достаточно часто можно слышать такой новый термин как корпоративная культура и в российском бизнесе пока еще редко распространенный. Но многие понимают его совершенно неверно, полагая, что культура в компании, это необходимость приходить на работу к определенному часу, носить определенную одежду и совместно отмечать праздники. По сути она предполагает свод основных положений в компании с набором социальных норм и ценностей, которые разделяют большинство работников. Корпоративная культура это сложнейшая совокупность различных систем поведения, касающихся как персонала, так и руководителей. В некотором смысле она играет роль кнута и пряника, мотивируя сотрудников к соблюдению принятых правил, и, одновременно, давая уверенность в будущем и возможность продвижения по карьерной лестнице. Носителями корпоративной культуры в компании являются абсолютно все – от простой уборщицы, до генерального директора. У любого взрослого человека складывается своя модель поведения и восприятия окружающего мира, изменить которые практически невозможно. При работе в коллективе с другими сотрудниками это различное мировосприятие неизбежно приводит к спорам и конфликтам, которые резко снижают эффективность работы компании. Поэтому, в тех компаниях, где нет сформированной корпоративной культуры, нет и налаженного командного труда. Офис компании, без преувеличения, должен стать для сотрудников вторым, а, для многих, и первым, домом, в котором действуют свои правила и существуют определенные цели. Соответственно, и взаимоотношения между членами коллектива должны быть такими, чтобы они понимали друг друга без слов, а вероятность возникновения конфликтов была сведена к минимуму. Корпоративная культура это целая модель поведения и взаимоотношений, которая не сводится к простому уставу или своду правил. Она не может быть универсальной и должна учитывать специфику деятельности компании, состав коллектива ее сотрудников, взаимоотношения с клиентами и ряд других важных моментов. В любом коллективе неизбежно происходит формирование взаимоотношений и правил, появляются свои лидеры и те, на ком, как говорят, «можно ездить». Если этот процесс пущен на самотек, то его результат может быть негативным в плане эффективной работы компании. Поэтому необходимо изначально формировать корпоративную культуру в том русле, которое выгодно руководителю. Любую проблему проще предусмотреть заранее, чем потом заниматься ее разрешением.
Итак, подытожим и определим, из чего состоит корпоративная культура:
Символика, идеология, ценности, цели, девиз, ритуалы компании;
социальных норм поведения в компании;
системы коммуникаций в компании;
положения каждого человека в компании.
утвержденной системы лидерства;
стилей решения конфликтных ситуаций;
Основные принципы формирования корпоративной культуры:
Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива. Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей. Общечеловеческие духовные ценности. Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой. Неэффективные меры формирования корпоративной культуры: Административное насаждение правил и норм. Введение системы штрафов, контроль за сотрудником и прочие устрашающие меры. В результате происходит построение бизнеса на страхах, а основное место будет занимать культ руководства. Безуспешными оказываются все попытки по формированию корпоративной культуры. Назначение ответственных за создание КК. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием неорганичной псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Привлечение внешних специалистов. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру.
Некоторые приемы реализации корпоративной культуры в организации. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ. Регулярное проведение выступлений руководством компании, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации. Особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения перед коллективом. Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройка на успешность. Четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирование самомотивации. Адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе. Мероприятия по тимбилдингу. Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств. Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдение главных принципов её формирования. Данное условие крайне важно для быстро растущих российских компаний. При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно сложная работа, однако результат полностью оправдывает подобные действия.
Отмечаем недостатки в рабочих отношения коммерческой службы, маркетинга, функциональных подразделений. С целью их преодоления:
- Организуете совещания более часто для лучшей координации их работы.
- Назначаете двух генеральных директоров и поручаете им обеспечить координацию всех служб и устранение конфликтов.
- Внедряете в систему постоянный процесс обмена информацией и подготовки решений, в которых на равных правах участвуют все службы и осуществляют непрерывное взаимодействие.
- Встречаетесь со многими сотрудниками и выясняете причины конфликтов в беседах, затем на их основе разрабатываете новую организацию.
Групповой процесс. В этот процесс входят четыре основных элемента: следование «нормам», сплоченность в работе, имидж успеха и принадлежность. Это процесс, потому что каждый элемент зависит от трех других. Для понимания этих взаимоотношений, наверное, лучше всего начать с того, что мы можем действительно наблюдать: со следования нормам и сплоченности. Мы можем это не только наблюдать, но и почувствовать на себе. Все мы считаем себя личностями, хотя, случается, что одеваемся и ведем себя именно так, как от нас ожидают. Поскольку и все другие это делают, это становится неким социальным соглашением, групповой нормой. Надев цветную форму и выбежав на поле, мы становимся частью чего-то такого, что представляет собой большее, чем мы сами по себе. Бег трусцой не так скучен и утомителен, когда бежишь с другими.
Поскольку групповые нормы находятся в центре процесса, важно понять, что это такое. Это то, что члены группы думают о том, что они будут делать, что им следовало бы делать и что от них ожидается в предписанных обстоятельствах. Норма по своей природе — это и «полицейский» (если мы ведем себя, отступая от нормы, группа каким-либо образом поставит нас на место), и внутренний редактор (мы можем удержать себя от нарушения нормы чувством возможной вины). Если это то, что представляют собой групповые нормы, то как они формируются? Это в сущности социальный процесс. Очевидно, в самом начале не существует норм, поэтому одновременно начинается процесс взаимодействия, в котором каждый член группы ведет себя определенным образом (разговаривая, проявляя отношение, высказывая свое мнение, на свой вкус одеваясь и т.п.), и другие это либо принимают, либо отвергают. Через некоторое время каждый член группы будет знать, как далеко он может зайти и что будет для группы приемлемым и неприемлемым. Будут, конечно, индивидуальные различия и разные схемы взаимодействия. Это «механика» формирования норм, но она не объясняет, почему бывают приняты именно эти нормы. Здесь важны несколько конкурирующих факторов, и особенно точка зрения большинства, последовательность, руководства и единодушие.
На практике группы имеют тенденцию создавать широкий диапазон норм, иногда даже охватывающий поведение человека, находящегося вне группы. Но несомненно следующее. Существуют нормы, связанные с производственными показателями, относящимися к количеству и качеству, с тем, что мы думаем о начальстве, конкретных менеджерах, с питанием, с оплатой, пунктуальностью и с другими группами. Нормы — вообще одно из определяющих качеств групп, но на самом деле не они оказывают существенное влияние на производительность: это делает сплоченность.
Если нормативное поведение — это «ожидаемое» поведение, то сплоченное поведение — это «предвидимое», или предполагаемое, поведение. Производительность группы зависит от ее сплоченности, способности ее членов работать, «как единый механизм», предвидя поведение друг друга. Без преимуществ, которые дает сплоченность, можно было бы разбить работу на ряд индивидуальных задач.
Нормативное поведение и сплоченность — два осязаемых результата образования группы, но есть и еще один такой результат. Через какое-то время группа создаст некий свой имидж для себя и репутационный имидж — для внешнего окружения. Понятно, что именно этот имидж должен быть одним из достижений определенным в собственных показателях. Здесь существенно то, что способ, каким группа определяет свой успех, должен быть тем же, каким это делает руководство. Это не происходит автоматически, и вполне возможно, что группы будут определять себя противоположным способом.
Итак, у групп есть нормы, они могут добиться сплоченности и считать себя успешными, но все это зависит от ее членов, которые хотят быть частью группы. Узы, связывающие их, — это степень принадлежности к группе каждого ее члена. Уничтожьте принадлежность, и все остальное распадется. То, что мы исследовали здесь, — это круговой, или динамический, процесс; чтобы быть производительной, группа должна быть сплоченной, а чтобы быть такой, она должна успешно следовать своим нормам, и все это зависит от сохранения принадлежности. Сделаем несколько выводов, полезных менеджерам.
• Менеджеры не должны ожидать от каждого работника, что при выполнении групповой задачи он продемонстрирует наилучшие для себя производственные показатели.
• При выполнении групповой задачи производительность группы зависит от ее сплоченности.
• Нарушить групповые нормы — это значит нарушить сплоченность и подвергнуть риску производительность.