Файл: Мотивации менеджеров и сотрудников (по. Ф. Грецбергу).pdf

• теория потребностей А. Маслоу (содержательный подход к мотивации): люди в своих мотивациях опираются на 5 видов потребностей. Потребности формируют иерархию (от низших к высшим: физиологические, безопасности, социальные, уважения, самовыражения). В этой иерархии любая более высокая потребность становится мотиватором после того, как низшая будет пройдена;
• теория потребностей Альдерфера: люди в своих мотивациях опираются на 3 вида потребностей. Потребности формируют иерархию (от низших к высшим: существования, связи, роста). Движение от потребности к потребности идёт в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня;
• теория потребностей Мак-Клелланда (теория приобретённых потребностей): людям присуща одна из 3-х потребностей: власти, успеха или причастности;
• теория потребностей Ф. Герцберга – одна из наиболее обоснованных (будет рассмотрена в данной работе).

Процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными условиями. К этим теориям относятся:

Теория ожидания: человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению потребности;

Теория справедливости: пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда;

Модель мотивации Портера-Лоулера (сочетание 2-х предыдущих): достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения.

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретённым опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других.

1.2 Про саму теорию.

Фредерик Ирвин Герцберг – социальный психолог, специализирующийся на проблемах труда и деятельности компаний, влиятельная личность в сфере управления изнесом.

Родился 17 апреля 1923 года, в Линне, штат Массачусетс. Свое образование начал в Нью-йоркском Сити-колледже, где постигал азы истории и психологии. Но на последнем курсе из-за финансовых проблем оставляет учебу, чтобы пойти служить в армию.

В числе первых представителей союзнических войск, в звании патрульного сержанта, он входит в концентрационный лагерь Дахау. Именно это событие оказало влияние на всю его дальнейшую академическую карьеру. Там он убедился, что настоящие психически больные люди угроз обществу не несут, в отличие от здоровых «сумасшедших», нарушающими законы этики и здравого смысла.

После окончания войны Герцберг возвращается в Сити-колледж и в 1946 году его заканчивает. В Университете города Питтсбурга проходит учебу в аспирантуре и получает магистерскую, а затем и докторскую степень.

В современную историю Герцберг вошел как автор двухфакторной теории мотивации. Эта теория вводит два новых понятия в психологию: мотивация и гигиенические факторы. Его статья «Еще раз, как вы мотивируете сотрудников?», опубликованная в журнале «Harvard Business Review» в 1968 году, разошлась тиражом в 1,2 миллиона экземпляров.

Двухфакторная теория мотивации описывает две группы факторов: первые активизируют удовлетворение от работы, вторые вызывают неудовлетворённость от работы.

Эксперимент Герцберга.

По просьбе Герцберга более 200 бухгалтеров и инженеров крупных фирм рассказывали о ситуациях, когда работа им приносила особенное удовлетворение, а когда совершенно не нравилась. В результате анализа этого эксперимента Герцберг делает вывод, что есть два фактора оценки уровня удовлетворенности от работы: факторы, которые удерживают сотрудника на работе и факторы, которые мотивируют к работе.

Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворённости и процесс нарастания неудовлетворённости с точки зрения обуславливающих их факторов – это два различных процесса. Т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворённости, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворённости и, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту неудовлетворённости, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти удовлетворённость.

Вот как Ф. Герцберг описывал соотношение между удовлетворённостью и неудовлетворённостью работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию – это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворённости или неудовлетворённости работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворённость. Обратным чувству неудовлетворённости является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

К гигиеническим факторам относятся:

• условия труда,
• межличностные отношения с начальниками, подчинёнными, коллегами,
• величина заработной платы,
• административная политика компании.

К мотивирующим факторам относятся:

• возможности для карьерного роста,
• признание заслуг, достижения,
• продвижение по службе,
• ответственность.

Мотивирующие факторы эффективно работают при следующих условиях:

• Если сотрудник постоянно получает данные о негативных и позитивных сторонах своей работы.
• Если ему создали условия для роста своей самооценки и уважения.
• Если ему разрешено самому составить расписание своей работы.
• Если подчиненные могут нести определенную материальную ответственность.
• Если они имеют возможность открыто общаться с руководителями всех уровне.

По теории Герцберга нехватка или отсутствие гигиенических факторов приводит человека к неудовлетворенности своей работой. Но если они представлены в полном объеме, то сами по себе не вызывают удовлетворения и уже не способны стимулировать человека к необходимым действиям. Если мотиваторы отсутствуют, то это не вызывает неудовлетворения работой, но их присутствие рождает удовлетворение и мотивирует к необходимым действиям и повышают эффективность.

Маслоу гигиенические факторы рассматривал как факторы, вызывающие определенную стратегию поведения. Рабочий будет работать лучше, если менеджер даст возможность удовлетворить хотя бы одну из потребностей.

По мнению Ф. Герцберга, нужно проявлять осторожность в отношении работников, нацеленных на гигиенические факторы мотивации, так как они ориентированы на достижение краткосрочных результатов, а основным стимулом для них служит материальное вознаграждение. Хотя нацеленные на гигиену могут хорошо справляться со своими обязанностями, на них нельзя полагаться в сложных ситуациях, поскольку в экстренных случаях, когда компания не сможет уделять достаточного внимания гигиеническим факторам, они могут не справиться со своей работой. Еще больший удар по будущему организации может нанести руководитель, нацеленный на гигиену.

Рассматривая современную ему управленческую практику, Ф. Герцберг высказывался о ней достаточно критически, акцентируя внимание на том, что она обращена только к адамовым/гигиеническим факторам мотивации. Однако, по его мнению, улучшение гигиенических факторов может и не привести к продолжительной мотивации персонала.

В отличие от сторонников научного менеджмента, Ф. Герцберг и его коллеги утверждали, что одни только материальные стимулы (сдельная оплата, выплата премий и т. д.) не мотивируют работников, а лишь позволяют им примириться с утомительной работой. Материальное стимулирование может быть ошибочно принято за мотиватор, хотя на самом деле таковым не является. Мотивационное влияние экономического стимулирования в реальности связано с улучшением возможностей для самореализации работников. В этой связи Ф. Герцберг, по аналогии с А. Маслоу и Д. Макгрегором, критикует современные бюрократические организации, не дающие возможности для индивидуального развития работника.

Поскольку хорошие условия труда и доброжелательные отношения в коллективе были признаны гигиеническими факторами, Ф. Герцберг критически относился и к рекомендациям, вытекающим из результатов хоторнских экспериментов. Так же как и деньги, доброжелательное отношение со стороны руководства не может полностью компенсировать отсутствие интереса к самой работе. Он писал, что ситуацию с отрицательной мотивацией не могут исправить «ни стопки газет, издающихся компанией, ни спортивные команды… ни организация питания на производстве, ни роскошные условия работы, ассоциирующиеся с “капиталистической системой благоденствия”». Поскольку гигиенические требования не имеют предела, «хороший» период быстро закончится и рабочие снова станут испытывать чувство неудовлетворения.

Для предотвращения такой ситуации в рамках любой организации Ф. Герцберг предлагал создать отдельное «мотивационное подразделение», работающее с авраамовыми/мотивационными факторами. Его главной задачей должно было стать обеспечение психологического развития персонала. Перед этим подразделением ставились три основные задачи:

• устранение у работников негативного отношения к труду и воспитание мотивационной ориентации на основе мер воспитательного характера;
• обеспечение более обширного поля для самореализации работника за счет перепроектирования работ и повышения разнообразия труда;
• принятие необходимых «терапевтических или исправительных мер» посредством переучивания работников, чьи навыки стали ненужными в результате технологических изменений.

Реализация предполагаемых мер основывается на тщательном подборе кадров, учитывающем индивидуальные характеристики претендентов на рабочее место, и такой организации работы, при которой независимо от того, интересна она работнику или нет, он мог бы прийти к выводу, что ее выполнение способствует усилению мотивации. Таким образом, изложив собственное видение проблемы мотивации работников, Ф. Герцберг предложил ее решение – «работы должны быть реструктурированы таким образом, чтобы увеличить в максимальной степени способности работника достигать целей, осмысленно связанных с самим процессом работы».

Концепция обогащения труда. Можно сказать, что прикладным следствием мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга стала концепция обогащения (т. е. повышения разнообразия) труда. Она была нацелена как на расширение содержания труда конкретного работника, так и на улучшение обслуживания потребителей и клиентов. Основные элементы концепции обогащения труда:

Прямые отношения с клиентом. Менеджеры могут сделать интереснее все виды работ, делегируя работникам ответственность за обслуживание определенных клиентов как внутри организации, так и за ее пределами. При этом каждый работник должен досконально знать устройство, свойства и режим эксплуатации конечного продукта фирмы.

Персональная ответственность товаропроизводителя и отчетность. Работники фирмы должны ставить свое клеймо на продукции или подписывать документы при оказании услуг, а также вести записи по проблемам качества и предложениям о технических или организационных улучшениях.

Обратная связь. Менеджеры должны разработать такие системы обратной связи с клиентами, при которых рабочие могли бы непосредственно от них получать мнение о качестве выполненной работы. Это позволит быстро исправлять ошибки, прежде чем информация дойдет до рабочих по обычным бюрократическим каналам.

Право непосредственного обращения. Менеджеры должны обеспечить работникам право непосредственно обращаться к клиентам или к любому обеспечивающему их труд персоналу за информацией, необходимой для выполнения работы.

Свободный график. По возможности необходимо разрешать работникам трудиться по удобному для них графику, что потребует от менеджеров более творческого и эффективного планирования процесса производства.

Контроль за ресурсами. Желательно передавать работникам станки и оборудование под личную ответственность за их сохранность и работоспособность. Это, естественно, потребует предоставления определенной финансовой свободы и возможности обучения.