Файл: Особенности политики регулирования численности персонала в организациях бюджетной сферы ..pdf

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Для решения нетиповых (нестандартных) проблем требуются специальные технологии разработки решений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как одну из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организации, ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя.

Объект исследования - ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3».

Предмет исследования - управленческий процесс, связанный с управлением численностью кадров в бюджетной организации.

Цель исследования – исследовать политику управления численностью персонала в организации и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Для достижения цели исследования в ходе его выполнения необходимо решить ряд задач:

• рассмотреть стратегические подходы к привлечению новых работников организации;
• исследовать стратегические подходы к сокращению персонала организации;
• изучить специфику деятельности ОГАУЗ «Городская клиническая больница №3»;
• провести анализ численности и состава персонала эндоскопического отделения в структуре ОГАУЗ «Городская клиническая больница № 3»;
• провести исследование методов регулирования численности сотрудников в ОГАУЗ «Городская клиническая больница№3».

Информационную базу исследования составляют нормативно - правовые акты и другие официальные документы в области регулирования трудовых отношений на территории РФ, научные источники (монографическая и учебная литература; материалы семинаров и конференций), статистические источники, периодическая печать и электронные ресурсы, финансовая (бухгалтерская) отчетность, управленческая документация, а также учредительные и другие локальные нормативные документы библиотеки.

При написании работы были использованы следующие теоретические методы научного поиска: изучение и анализ литературы, документов и других материалов; анализ теоретического материала; обобщение. А также эмпирические методы: наблюдение, беседа, интервью, изучение практического опыта, мониторинг СМИ.

Поставленные задачи предопределили структуру данной работы. Работа включает в себя введение, основную часть (2 главы), заключение, список используемой литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты регулирования численности персонала

1.1. Стратегические подходы к привлечению новых работников организации.

Главная цель политики - эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников. Эта цель корреспондируется с требованием финансовой стратегии о необходимости обеспечения постоянного соответствия динамики затрат по любому из направлений деятельности организации и ее финансовых результатов. Далее рассмотрим возможные стратегические подходы, на использовании которых может основываться политика регулирования численности персонала современной организации в части привлечения новых сотрудников. [2.C.31]

Первый подход связан с определением приоритетного сегмента отраслевого рынка трудовых ресурсов, на который ориентируется организация в процессе привлечения новых сотрудников.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм только квалифицированных специалистов. В этом случае большинство освободившихся или создаваемых рабочих мест замещается сотрудниками, имеющими не только соответствующее профессиональное образование, но и достаточный опыт работы по специальности. [10]

Практическая реализация данного варианта обеспечивает работодателю два основных преимущества. Во-первых, при наличии сопутствующих условий, высококвалифицированные специалисты обеспечивают должное качество исполнения своих служебных обязанностей. Это способствует улучшению рыночных позиций и финансовых результатов организации. Во вторых, вариант не требует масштабных временных потерь и дополнительных затрат на первичную подготовку нанятых сотрудников. Естественно, что все они будут нуждаться в непродолжительной профессиональной и психологической адаптации. После завершения ее такие специалисты готовы профессионально и в полном объеме выполнять функции, установленные соответствующими должностными инструкциями.[3.C.21]

Основным недостатком рассматриваемого варианта является невозможность успешного достижения одной из приоритетных стратегических целей по кадровому направлению, связанной с формированием в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа». Причиной этого является чисто психологический фактор. Человек, состоявшийся в качестве специалиста, чаще всего полностью сформировался и как личность. Поэтому он с большим трудом поддается какой-либо «идеологической» обработке и предпочитает строить свои отношения с работодателем на сугубо прагматичной основе. Данная тенденция усиливается пропорционально возрасту и уровню квалификации работника. При реализации рассматриваемого варианта повышается текучесть кадров, особенно среди руководителей и экспертов, т.е. наиболее ценных составляющих человеческого капитала. Другим недостатком, актуальным в отечественных условиях, является большая степень зависимости организации от количества и качества предложения трудовых ресурсов на соответствующем региональном рынке труда. Наконец, из всех вариантов рассматриваемого стратегического подхода, этот будет наиболее затратным с финансовой точки зрения, поскольку требования к уровню оплаты труда у таких специалистов естественно выше, чем у выпускников средней школы и даже профильных вузов. [9.C.21]

С учетом указанных недостатков, в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать лишь вновь созданным или молодым организациям. Они объективно не в состоянии благополучно выйти на рынок и закрепиться на нем, опираясь на кадры, лишенные необходимого опыта. Для прочих организаций применять этот вариант целесообразно только при необходимости срочного замещения ключевых рабочих мест и невозможности решить данную задачу за счет собственного кадрового резерва.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм молодых специалистов. В этом случае большинство освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест замещается выпускниками (в некоторых случаях – студентами старших курсов) высших и средних специальных образовательных учреждений. [5.C.71]

Главным преимуществом варианта является обеспечение необходимых предпосылок для формирования «корпоративного духа». Эта задача решается путем параллельного с профессиональным обучением психологического воспитания молодых сотрудников в духе уважения и лояльности работодателю. Сопутствующими требованиями выступает наличие в организации эффективно действующей системе управления персоналом, общей корпоративной культуры, квалифицированных менеджеров на всех уровнях управленческой иерархии. В такой ситуации за несколько лет из молодого специалиста можно сформировать не только «крепкого профессионала», но и работника, искренне преданного интересам своего работодателя. Кроме того, возрастной фактор облегчает адаптацию молодого специалиста к индивидуальным особенностям конкретной организации (сложившимся бизнес-коммуникациям, традициям в обслуживании клиентов и т.п.). [7]

Основным недостатком выступает необходимость временных и финансовых потерь на первичное развитие молодого специалиста в режиме предварительного обучения и психологической адаптации не только к условиям конкретного работодателя, но и к трудовой деятельности как таковой. Далее будут специально рассмотрены некоторые стратегические подходы, реализация которых упрощает решение данной задачи. Отечественной особенностью в части применения рассматриваемого варианта является большая зависимость организации от наличия в соответствующем регионе профильных образовательных учреждений.

В качестве стратегического приоритета рассматриваемый вариант рекомендуется использовать организациям, уже закрепившимся на рынке и расположенным в городах с развитой инфраструктурой рынка труда.

Третий вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на найм выпускников средних общеобразовательных школ. В этом случае большинство освобождающихся рабочих мест категории «исполнители» замещается сотрудниками, не имеющими профессионального образования и стажа работы. [12.C.76]

Естественными преимуществами рассматриваемого варианта являются относительно низкая стоимость этой категории трудовых ресурсов и избыточное предложение ее на любом региональном рынке труда.

Для любого работодателя рассматриваемый вариант имеет наименьшую привлекательность в силу следующих недостатков. Главным из них выступает высокая вероятность негативной реализации кадровых рисков качественного характера, т.е. финансовых и коммерческих потерь вследствие низкой квалификации и недостаточной степени ответственности таких работников. Последний фактор определяется самим возрастом вчерашних школьников и связанным с ним отношением к трудовым обязательствам. Вторым недостатком является необходимость значительных временных и финансовых затрат на первоначальное обучение рассматриваемой категории новых работников. До момента начала непосредственно трудовой деятельности, они нуждаются в освоении минимально необходимых практических навыков. В крупных корпорациях оно может осуществляться в собственных учебных центрах, содержание которых предполагает наличие специальной статьи в бюджете. Чаще обучение проводится на рабочих местах силами персональных наставников из числа наиболее опытных специалистов подразделения. Это предполагает их отвлечения от исполнения собственных должностных обязанностей.

Из-за действия указанных недостатков, в качестве стратегического приоритета рассматриваемый вариант рекомендуется использовать только организациям, работающим в регионах со слаборазвитой инфраструктурой рынка труда или с очень ограниченными финансовыми возможностями.

Второй подход связан с определением приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство. Правильный выбор обеспечивает работодателю возможность отбирать будущих сотрудников на конкурсной основе за счет наличия большого числа кандидатов.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование услуг рекрутинговых агентств. В этом случае большинство новых сотрудников привлекаются в процессе делового сотрудничества с профессиональными частными посредниками на рынке труда.

Вариант обеспечивает организации целый ряд преимуществ. Во-первых, современные рекрутинговые агентства располагают обширными базами данных о высококвалифицированных менеджерах и специалистах. Это позволяет им подобрать наиболее подходящую кандидатуру в соответствии с требованиями, детально сформулированными клиентом – работодателем. Во-вторых, у профессиональных посредников на рынке труда имеются отлаженные связи с правоохранительными органами и частными детективными агентствами. Такие связи позволяют (хотя и за отдельную плату) проверить кандидата с позиции его соответствия требованиям безопасности работодателя. В-третьих, рекрутинговые агентства имеют в своем штате профессиональных психологов, осуществляющих предварительный отбор с использованием современных методик интервью и тестирования. Данное преимущество имеет особое значение для небольших организаций, не располагающих, как правило, подобными специалистами в собственных кадровых службах. В-четвертых, по специальному поручению, возможности рекрутингового агентства могут быть использованы для переманивания особо ценных сотрудников у конкурентов. При этом у «пострадавшей» организации не будет формальных оснований для обвинений в кадровой агрессии. [9]

Основным недостатком рассматриваемого варианта выступает высокий уровень затрат на реализацию его в качестве приоритетного. Вместе с тем, при наличии отношений стратегического партнерства с таким агентством у банка работодателя почти всегда есть возможность получения эксклюзивных финансовых льгот или бесплатных сопутствующих услуг. Другим недостатком является прямая зависимость организации от наличия таких агентств на территории соответствующего региона.