Файл: Управление изменениями в проекте.pdf

Фазу окончания проекта из которого осуществляют выход все действующие лица и проводится аудиторская экспертиза.

Рисунок 4 - Структура общей системы управления проектами

К структуре жизненного цикла проекта пристроена общая структура системы управления проектами. В ней выделают три иерархии и они представлены на данном рисунке.

В процессах управления выделяют процессы верхнего, нижнего и среднего уровней. Самый верхний уровень показывает обобщённую информацию о происходящем проекте, они совмещают цели и задача проекта с целями и задачами организации.

Средний уровень обеспечивает функции управления на стадиях проекта. Нижний уровень проекта отвечает за его выход в жизнь. Взаимосвязи процессов трех уровней достигаются с помощью декомпозиции процессов верхнего уровня на среднем и нижнем уровнях. ^[31]

В зависимости от структуры проекта и состояния его внешнего и внутреннего состояния в любой фазе проекта имеют все шансы осуществляться поочередно, поочередно-одновременно, периодично либо интегративно, что дает возможность находить эффективные результаты, также улучшить структуру организации управления проектом в целом. ^[32]Помимо этого, в любой фазе есть такое выделение элементов декомпозиции, к примеру период, очереди, очередности, пакеты работ, процессы, действия. Данное дает возможность конкретизировать структуру организации управления проектами, также создавать ее разнообразные модификации: процессную, многофункциональную, координационную, информативную также др.

Международные стандарты управления проектами. Любой сегодняшний стандарт управления проектами обладает собственными характерными чертами. Более общепризнанным также обладающим обширным международным признание появился уже после 2010 года. считается ^[33]эталон ISO 21500:2012. Данный стандарт позволяет, сертифицировать менеджеров проекта, что делает его наиболее заманчивым для фирмы, нежели весьма популярный стандарт PMBoK4, согласно которому сертификация по ISO будет иметь национальное признание, равно как ISO – данное соглашение, образованно в интернациональный договор гос. служб стандартизации, подобных равно как ANSI либо Росстандарт. Иным образом отличием ISO 21500 от PMBoK считается, что во Российской Федерации его допускается применять равно как замену государственных стандартов, с целью исследования подзаконных действий государственной власти, подобным способом совершая стандарт ISO 21500 своего рода государственным стандартам.

Этот стандарт основывается на схеме процессов PMBoK, однако экспертная группа, разрабатывающая стандарт, совершила большое количество изменений, уже давно ожидавшихся от PMBoK. Исследование ISO 21500 обеспечит профессионалу представление, со одной стороны, своевременных в практике подходов, методов в целом, показанных в стандартах PMBoK, но со иной – ознакомление с «новыми» подходами и методами. ^[34]

В первом разделе стандарта«Общие положения» отмечено, то что гарантирует единое управление по концепциям, а также действиям управления проектами, какие предполагают особенную значимость, также оказывают большое влияние на результат проекта, при этом утверждения стандарта применимы к различным видам организаций и проектов. ISO 21500 считается многоцелевым стандартом. При выборе стандарта необходимо иметь в виду, что наличие высококлассного подхода к управлению проектами, каждой проект обязан рассматриваться равно как доля портфель планов, либо проекты. В 2-ом разделе стандарта ‒ «Термины также определения» ‒ предоставлены сведения, объясняющие суть определений также ключевых утверждений проекта.

В подразделе «Проект» представляется пару определений , объясняющие суть проекта: «Проект состоит из уникального набора, содержащих координированные также регулируемые операции с датой начала и окончания, предпринимаемые с целью завершения задачи. У любого проекта имеется определенное начало, а также конец».

Во подразделе «Среда проекта» показана модель, отражающая

отличия проекта, портфеля, а также программой.

В ISO 21500, также как и в PMBoK 5 выделено взаимоотношения руководства с стейкхолдерами проектов, в подразделе «Заинтересованные стороны и оргструктура проекта» предоставлена модель внешней, а также внутренней сферы проекта.

Рисунок 5 - Обзор концепции управления проектами с др сущностями

Рисунок 6 - Проект, Портфель проектов

Более определенные данные находятся в 4-ый разделе стандарта «Процессы управления проектами». Стандарт показывает, то что руководитель проекта обязаны подобрать из совокупности оказанных процессов, какие нужны для достижение цели.

Рисунок 7 - Заинтересованные лица проекта

Рисунок 8 - Взаимосвязь процессов с основными входами и выходами

Управление проектами можно разделить на несколько групп: интеграция, заинтересованные стороны, содержание, сроки, цена, риски, качество, поставки, коммуникации и группам процессов (перекрывающиеся фазы проекта): инициирование, планирование, исполнение, управление, завершение.

В стандартах PMBoK также ISO 21500 поделены процессы«Управление трудами проекта» также в течении в целого проекта измерение производительности, оценку измерений, а также тенденций, которые имеют все шансы оказать влияние на развитие хода также наблюдение хода развития с целью усовершенствования производительности. ^[35]Осуществление хода гарантирует участников проектов. Основные входы проекта - «Планы проекта» «Разработка проектов проекта». «Контроль трудов проекта».

Сведения об процессе выполнения» также «Журнал вопросов», «Измерители контролирования качества», «Реестр рисков». Главные выходы хода «Запросы в изменение», «Прогнозы» а также «Отчеты об процессе работы», «Отчеты об окончании проекта», представляющие выходом плана во полном. ^[36]

Продемонстрированные примеры для управления проектом процессов четко показывают значимость стандартов в частности, делается, то что перед основанием осуществления нужны не только исследование проекта, а также развитие демонстрации свойства, обнаружение рисков проекта, но во ходе осуществлении следует закреплять образующиеся проблемы также в предварительном режиме анализировать вероятные исправления.^[37]

В стандарте PMBoK в таблицах отображен раздел «Инструменты и методы», где указываются определенные методы и приемы определенные способы также способы планирования, рассмотрения, контроля. Во описанных действиях предоставляется детальная оценка данных, а также способов, то что дает возможность применять стандарты равно как как своего рода учебное и методическое пособие.

Заканчиваются стандарты приложениями, в которых указываются создатели также специалисты, трудившиеся над стандартом. В ISO 21500 предложены схемы взаимодействия отдельных процессов. ^[38]

Учитывая все выше сказанное можно сделать вывод, что в формировании интернациональных стандартов экспертами подмечается перемена в сторону увеличения «очевидности», если новейшие наименования действий выглядят наиболее подсознательно ясными. С Целью эффективного управления программами кроме того увеличивается упор в взаимодействии с стейкхолдерами – заинтересованными лицами.

2.1. Организационные формы управления проектами предприятия

В наше время прослеживается направления по укрупнению предпринимательства из-за разных методов организации компаний с разными конфигурациями имущества и финансовым состоянием. Образующиеся на данном финансовые трудности, сопряженные с выживанием в мировом экономическом кризисе, поиск партнеров, формирования результативного производства имеют все шансы поучить решение с наименьшими расходами при введении в руководство предприятия проектного подхода.

Проектные управление - это единое руководство процессами разработки, производства, также поставки клиенту (покупателю) определенных разновидностей продукта, также услуг в рамках единичных проектных структур. ^[39]

Задачи проектного управления:

1) эффективное регулирование экономическими и вещественными ресурсами, при этом эффективность состоит непосредственно в прочном распределении расходов в определенный проект;

2) сокращение себестоимости продукта (услуг) за счет результатов оптимизации расходов в реализацию проекта;

3) снижение сроков разработки, изготовления и поставки продукта и услуг заказчику (покупателю) вследствие сосредоточения ресурсов и рациональной организации исполнения проекта;

4) наиболее результативное применение учено-производственной возможности, сбалансированное формирование ее производственных мощностей;

5) привлечение дополнительных инвестиций для реализации наиболее значимых проектов;

6) увеличение уровня оплаты труда, а также интереса сотрудников фирмы в качественном и полезном труде;

7) снижение количества и расходов в сущность управления фирмы, увеличение гибкости, а также своевременности его деятельность;

8) введение в производственно-экономическую деятельность компании, современных способов и разработок менеджмента, увеличивающих результативность стратегического, своевременного и текущего управления Компанией;

9) осваивание новейших разновидностей продукта и услуг, введение новейших учено-промышленных исследований также современных технологий, которые обеспечивают увеличение конкурентоспособности фирмы. ^[40]

Положительный результат управления проектами главным способом находится в зависимости от существующей на организации управления. При отсутствии возможностей у руководителя проекта требуемых знаний и поддержки, осуществление проекта станет сложным, в том числе при наличии информационных технологий.

При выстраивании в дальнейшем проектного управления следует выделить такие термины (PMBoK).

Координационный совет — совместный аппарат (зачастую управление), утверждающий план проект, изменения проекта, выбор менеджера проекта.^[41]

Куратор проекта — уполномоченное лицо, отвечающий за деятельность по проекту.

Менеджер проекта — человек, отвечающий за руководство проектом.

Экспедитор проекта — данный работник обычно выделяется ^[42]из одного из подразделений, которому поручается направлять информацию между сотрудниками проекта..

Команда проекта — лица, непосредственно ответственные по выполнению проекта.

Команда управления проектом — управленческий отдел.

Выделяют несколько видов осуществления проектного управления: ^[43]

1. Линейно-многофункциональная;
2. Дивизиональная;

3. Адаптационная.

2.2. Реализация проектного управления при линейно-функциональной и отделенческой структуре управления предприятиями

Линейно-функциональная структура^[44] используется практически всеми предприятиями государства, связным звеном является внедрение конвейерного производства, которое содержит разделение произведённых операций, и представляет собой совокупность линейно функциональных подразделений, хоть

Рисунок 9 - Линейно-функциональная структура управления

они выполняют и самостоятельные функции, однако характерны для всех направлений.

Осуществление проектного управления создается благодаря реализации рабочий групп, а управление проектом осуществляется специалистами. Рабочая группа состоит из различных представителей, принимающих участие в реализации проекта. Главной задачей является направление взаимодействий участников проекта и осуществление контроля основ проекта, выполняется в виде совещаний, встреч, советов, участники проекта получают задания от главных руководителей, которые занимаются координацией всей работы. ^[45]