Файл: Роль мотивации в поведении организации на примере ООО «Атлант».pdf

Из данных таблицы 5 видно, что общий фонд оплаты труда в 2019 году увеличился относительно уровня 2018 года на 733,10тыс.руб., или на 15%. Сумма премий в 2018 году снизилась на 37,95 тыс. руб., а сумма штрафов наоборот в 2019 году увеличилась, на 29,06 тыс. руб., или на 30%.

Структура оплаты труда представлена в таблице 6.

Таблица 6

Анализ структуры годового фонда оплаты труда, %

Из данных таблицы 6 видно, что в общем фонде оплаты труда наибольший удельный вес имеет оплата труда по окладам. По данным 2019 года показатель составил 96 %, что на 2 пункта выше показателя 2018 года.

В целях выявления эффективности оплаты труда на предприятии проведено анкетирование работников, таблица 7. В анкетировании принимали участие все работники предприятия.

Таблица 7

Исследование эффективности системы оплаты труда

Данные таблицы 7 свидетельствуют, что 25% работников не удовлетворены размерами заработной платы. Такая категория работников, как продавцы считают, что фиксированный размер премий, не зависящий, от объема продаж сдерживает рост их заработной платы: соответственно, размер заработной платы не соответствует вкладу работника в результат деятельности предприятия. В то же время систему депремирования считают справедливой большее число работников – половина от общей численности.

В целях повышения трудовой активности и поддержания благоприятного психологического климата в коллективе в ООО «Атлант» используются также следующие методы стимулирования труда:

- предоставляются беспроцентные кредиты на приобретение потребительских товаров;

- предоставляются подарки за счет средств предприятия по поводу дней рождения работников и в связи с государственными праздниками;

проводятся корпоративные праздники за счет средств предприятия.

Расходы на материальное стимулирование работников представлены в таблице 8.

Таблица 8

Анализ расходов на стимулирование труда работников, тыс. руб.

Из данных таблицы 8 видно, что в 2017 году ООО «Атлант» затратило на материальное стимулирование работников 205 тыс. руб., что на 29 тыс. руб. больше, чем в 2018 году. В расчете на одного работника затраты составили 5,13тыс.руб., что на 0,10 тыс. руб. больше, чем в 2018 году.

В целях исследования управления мотивацией персонала ООО «Атлант» было проведено анкетирование всех работников.

Анкета состояла из двух частей: первый блок «Данные о респонденте», второй блок – «Мотивационные стимулы».

Рассчитаем балльные оценки персонала ООО «Атлант».

Балльная оценка квалификационного уровня: (6,2 60 + 4,3 40):100=5,44балла. Балльная оценка квалификационного уровня руководителей: 6,9100:100 = 6,9 балла. Балльная оценка квалификационного уровня персонала: (5,44 + 6,9) : 2 = 6,17.

Балльная оценка признака «стаж работы по профессии»: 7,0 баллов. Балльная оценка признака «стаж работы по профессии» опрошенных руководителей: 7,0 баллов. Балльная оценка признака «стаж работы по профессии» персонала: 7,0 баллов.

Балльная оценка признака «возраст» работников 10,0 баллов. Балльная оценка признака «возраст» руководителей: 8,0 баллов. Балльная оценка признака «возраст» персонала предприятия: (10,0 + 8,0) : 2 = 9,0 баллов.

Балльная оценка признака «образование» работников: (3,7 20 + 6,3 80):100=5,78 балла. Балльная оценка признака «образование» руководителей: (3,5 * 30 + 9,0 * 70):100=7,35 баллов. Балльная оценка признака «образование» персонала предприятия: (5,78 + 7,35) : 2 = 6,57 балла.

Уровень конкурентоспособности работников: (5,44 0,6 + 7,0 0,2 + 10,0 0,1+ 5,78 0,1) : 10 = 0,62. Уровень конкурентоспособности руководителей предприятия: (6,9 0,6 + 7,0 0,2 + 8,0 0,1+ 7,35 0,1) : 10 = 0,71. Уровень конкурентоспособности персонала ООО «Атлант»: (0,62 + 0,71) : 2 = 0,67.

Для оценки уровня конкурентоспособности персонала была использована следующая шкала:

Н – низкий (уровень конкурентоспособности до 0,50);

НС – ниже среднего (от 0,50 до 0,60); С – средний (от 0,60 до 0,70);

ВС – выше среднего (от 0,70 до 0,80);

В – высокий (более 0,80).

Таким образом, конкурентоспособность персонала при принятии «1» за эталон, составляет 67 % от максимально возможного значения и может быть оценена как средняя.

На основании сравнительного анализа результатов комплексной оценки систем мотивации труда можно сделать следующие первоначальные выводы:

- наиболее проблемными являются два фактора трудовой мотивации: 1 – достойный уровень заработной платы, 4 – надежность предприятия;

- относительно благополучными в ООО «Атлант» можно считать четыре параметра: 2 – хорошие условия труда, 7 – развитие способностей и получение профессиональных навыков 8 – характер труда, 9 – наличие свободного времени.

Глава 3. Совершенствование анализа мотивации и стимулирования работников организации

3.1 Разработка проекта мероприятий по улучшению анализа мотивации и стимулирования работников организации

Мы провели анализ трудовой мотивации в ООО «Атлант». Он показал, что в трудовой мотивации компании существует ряд недостатков, которые необходимо устранять и совершенствовать.

Указанные в предыдущих главах данные позволяют дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Атлант».

Для того чтобы внедрение изменений в системе мотивации дало положительный результат, необходимо наличие следующих факторов:

1. Понимание цели изменений в системе мотивации.

Руководителям следует доводить до сотрудников информацию о том, для чего проводятся изменения в системе мотивации, каковы ее задачи, этапы и планируемые итоги. Таким образом, сотрудники сами должны быть заинтересованы в собственном росте, развитии и движении вперед для достижения общих корпоративных целей.

2. Вовлеченность в процесс совершенствования мотивации.

Руководители и сотрудники обязаны быть вовлечены в процесс проведения изменений. Важно, чтобы идеи и предложения по изменениям системы мотивации исходили не только от менеджеров высшего звена, но и линейного персонала.

3. Наличие ресурсов для проведения изменений в системе мотивации.

Изменения в мотивационной системе предполагает наличие различных ресурсов: финансовых, человеческих и временных. Поэтому перед внедрением перемен необходим подсчет бюджета и учет всех важнейших факторов. Недостаток или полное отсутствие какого-либо из ресурсов способно привести к обратному эффекту – демотивации сотрудников на проведение изменений в будущем.

4. Своевременность проведения изменений в системе мотивации.

Перед внедрением изменений, начальнику компании следует оценить внешние факторы, внутреннюю ситуацию в компании, существующие проблемы. Здесь важно рассмотреть недовольство сотрудников условиями труда и содержанием работы, невозможность реализовать свои профессиональные навыки.

5. Оценка риска при проведении изменений.

Любая перемена несет определенные риски. Таким образом, необходима оценка и прогнозирование худших результатов, чтобы учесть ошибки и недочеты еще на этапе планирования во избежание их осуществления в реальности.

С целью совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы.

Принципы разработки программы совершенствования мотивационной системы:

- устранение проблем, имеющихся в системе мотивации в компании ООО «Атлант»;

- сочетание материальных потребностей работников и принципов экономической политики организации;

- экономическая эффективность принятых мер;

- развитие творческого потенциала работников.

Для достижения необходимого результата стоит изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации:

1.Совершенствование материального стимулирования.

Главный фактор, который может способствовать удержанию сотрудников в компании – деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага. Данный фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество труда.

Оплата труда обязана обеспечивать работнику и членам его семьи достойный уровень жизни, отвечающий, как возможностям достигнутого состояния экономики, так и его социальному статусу, предполагающий определенный уровень культурных, профессиональных и социальных потребностей.

В данный момент в исследуемой компании существует принятая и устоявшаяся политика стимулирования труда, которая, вызывает у сотрудников привыкание. Как показывают результаты тестирования, работники ООО «Атлант» не удовлетворены заработной платой. Рекомендуется изменить систему материального поощрения, так как действующая модель имеет слабый стимулирующий заряд, несмотря на то, что теоретически великолепно связана с конечными результатами труда структурных подразделений и всей организации в целом.

В первую очередь, стоит обратить внимание на успешный опыт других компаний. В компании существует квартальная система стимулирования, которая позволяет на протяжении 3 месяцев распределять свои рабочие и энергетические ресурсы, выполнять планы продаж и в следствие получать достойную заработную плату. В ООО «Атлант» рекомендуется ввести квартальную премию, вместо ежемесячной.

Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ООО «Атлант» сводится к обеспечению материальной заинтересованности сотрудников в достижении наилучших результатов работы, в том случае, если работники заинтересованы в достижении высоких результатов деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд.