Файл: Технологии создания управленческих команд.pdf

«Различают четыре главных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), 2) межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется при помощи консультанта. Цели могут быть стратегическими по собственной природе либо установлены в согласовании со специфичностью деятельности, к примеру, как изменение продуктивности либо уровня продаж, также как изменение внутренней среды либо каких-то процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность наращивает эффективность существования группы как команды. Его цель - повышение группового доверия, поощрение совместной поддержки, также повышение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров посреди членов команды относительно их ролей; подразумевается, что роли членов команды отчасти перекрываются. Командное поведение может быть изменено в итоге конфигурации их выполнения, также личного восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) подразумевает компанию заблаговременно спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с ролью третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные дела и цели. Содержание процесса содержит в себе последовательное развитие процедур решения командных проблем и потом достижение главной командной задачки. Подразумевается, что вместе с наработкой такового умения у всех членов команды активность по её формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачки, межличностных умениях, также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности».

«Можно выделить два типа команд: 1) неизменные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специальные - только показавшиеся, поновой сделанные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачкам.

Обычно, формирование команд протекает по четырем фронтам:

1) диагностика;

2) достижение либо выполнение задачки;

3) командные отношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также последующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Коротко рассмотрим методы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель - сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без управления; роль и консультанта, и управления в первой встрече; проведение управлением первой встречи по формированию команды без роли консультанта после получения от него определенных инструкций.

Но основная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление собственных проблем. Этот процесс может реализовываться не сходу, а в течение долгого времени.

Часто команде препятствует отлично работать само управление либо менеджер. Если же оно (управление) не понимает этого, то ситуация становится в особенности трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (либо избегается), то сам процесс будет совсем бесполезен, так как основная проблема кропотливо замалчивается.

Вероятна и другая ситуация. Консультант верно определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их управлением. Если команда не доверяет ему и опасается карательных санкций за критичные замечания в адресок администрации, то, естественно, нужна дополнительная работа - обсуждение поначалу более неопасных для команды проблем, а потом - и острых. Как будет достигнут нужный уровень доверия, формальный управляющий может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем. Цель - обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения последующих общих и особых вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответственной формы, чтоб они были бы проработаны.

В процессе совместной работы определяются важнейшие (животрепещущие) командные трудности, и группа может достигнуть нового сбалансированного состояния, которое устанавливает более высочайший уровень личного роли и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Обычно, групповая дискуссия развертывается в особенности интенсивно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть изготовлено для решения их групповых проблем.

При точном определении трудности решение вырабатывается в процессе установления консенсуса и отбора 1-го либо более методов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель - достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует собственный метод деяния по осуществлению командной задачки и пробует выработать стратегию для улучшения собственной деятельности. Общая задача таких встреч - ответ на вопрос: «Как нам поменять себя, чтоб команда более отлично работала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре главные цели:

1) изменение набора целей либо ценностей;

2) анализ и рассредотачивание метода работы;

3) анализ норм, метода принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей меж людьми, выполняющими работу.

Длительность таких встреч от 1-го до 3-х дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики животрепещущих проблем консультант проводит интервью с фаворитом, также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что задумываются члены команды о групповом функционировании и какие есть трудности и препятствия на пути увеличения производительности команды?»

На основании приобретенной информации консультант готовит программку обучения с применением активных форм работы, направленную на понимание группой животрепещущей ситуации, возникающих проблем, вероятных методов их решения.

Такая совместная деятельность содействует появлению чувства «командности» - единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Оканчивающая стадия формирования команды - оцениваются результаты прошлых стадий, разрешаются идентифицированные командные трудности. Приобретенные данные демонстрируют, что некорректно, над чем нужно работать.

Формирование команды оказывает влияние на эффективность всей следующей её деятельности: управление и качество принятия решений улучшаются; меняется командная подкультура (обычно - в сторону большей открытости); возникают настойчивость в отстаивании собственной позиции, кооперация меж всеми членами команды».

Глава 2. Анализ формирования управленческой команды на примере ОАО КБ «СДМ-Банк»

2.1 Общая характеристика ОАО КБ «СДМ-Банк»

Коммерческий Банк «СДМ-БАНК» (открытое акционерное общество) создан в согласовании с решением учредительного собрания пайщиков от 17.09.1991 г. в форме акционерного общества закрытого типа и зарегистрирован Главным управлением Центрального банка РСФСР по г. Москве 29.11.1991 г. за регистрационным номером 1637. Наименованием Банка на момент создания являлось - коммерческий банк «СДМ-БАНК». Решением общего собрания акционеров (Протокол от 30.03.1994 №6) коммерческий банк «СДМ-БАНК» был переименован в коммерческий банк «СДМ-БАНК» (акционерное общество открытого типа). В согласовании с решением общего собрания акционеров (Протокол от 11.04.1996 № 10) коммерческий банк «СДМ-БАНК» (акционерное общество открытого типа) был переименован в Коммерческий Банк «СДМ-БАНК» (открытое акционерное общество).

Коммерческий Банк «СДМ-БАНК» (ОАО) зарегистрирован Главным управлением Центрального Банка РСФСР по г. Москве 29 ноября 1991 года, регистрационный номер 1637. Центральный кабинет КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) находится в Москве.

Среди учредителей и акционеров Банка - предприятия и компании различных отраслей бизнеса. Опыт и зания участников Банка в различных областях экономики способствуют развитию кредитнои? организации в качестве универсального валютного института, укреплению его позиций на финансовом рынке, сохранению классическои? стои?кости

.

Цель создания кредитнои? организации - развитие многопрофильного денежного института, получение прибыли от главных видов деятельности кредитнои? организации, регламентируемых Уставом Банка и разрешенных законодательством РФ.

Миссия Банка - высокопрофессиональное сервис малого и среднего бизнеса.

КБ «СДМ-БАНК» является членом:

§ Ассоциация российских банков (Столичный банковский альянс);

§ Государственная фондовая ассоциация (саморегулируемая некоммерческая организация);

§ Государственная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР);

§ Столичная межбанковская денежная биржа;

§ Ассоциация региональных банков Рф;

§ Некоммерческое партнерство «Московская фондовая биржа»;

§ Некоммерческое партнерство «Фондовая биржа РТС»;

§ Некоммерческое партнерство «Фондовая биржа «Санкт-Петербург»;

§ Столичная Торгово-промышленная палата Рф;

§ Интернациональная ассоциация Visa International;

§ Интернациональная ассоциация Europay International.

В 1997 г. КБ «СДМ-БАНК» аккредитован участником «Проекта развития денежных учреждений», который осуществляется Мировым и Европейскими банками реконструкции и развития вместе с Минфином и Центральным банком Российскои? Федерации. Главнои? задачей этои? программы является создание маленького ядра потенциально управляемых банков, которые способны вернуть доверие к российскои? банковскои? системе, как в нашей стране, так и за рубежом.

В октябре 2004 г. КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) получил Свидетельство о включении его 14 октября 2004 года в реестр банков - участников системы неотклонимого страхования вкладов Государственнои? компании «Агентство по страхованию вкладов» под номером69.

У КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) 11 отделений, расположенных в Москве и Московскои? области. В текущее время выслеживается тенденция перехода основнои? массы клиентскои? базы на сервис с внедрением удаленного доступа, в связи с чем Банком выбрана структура сети отделений, при которои? в каждом окружении г. Москвы будет размещено по одному отделению.

Объем филиальнои? сети по итогам 1 квартала 2008 г. окутал 8 городов: Санкт-Петербург, Пермь, Тверь, Воронеж, Красноярск, Нижний Новгород, Омск и Ростов-на-Дону. Для увеличения конкурентоспособности Банк планирует предстоящее расширение географии ведения бизнеса.

Банк в протяжении всего времени существования расширяет географию собственной деятельности. По мере развития современных технологий для клиентов банка стали доступны новые способы работы: система «СДМ-Телебанк», система «СДМ-Трейдинг», управление счетом через Веб, заказ пластмассовых карт через Веб. Удачно работают и создаются новые филиалы в инвестиционно симпатичных регионах Рф.

В итоге анализа продуктового ряда для корпоративных клиентов было открыто одно из направлений развития - создание операционных касс на местности клиента. В краткосрочнои? и среднесрочнои? перспективах банком будет уделяться довольно огромное внимание развитию данного направления.

Одним из направлений обслуживания физических лиц стало формирование сети Центров VIP-обслуживания, позволяющих оказывать личным клиентам комплекс качественных услуг, гибко реагировать на изменение их требований, создания личных товаров и схем обслуживания. Каждый клиент Центра VIP-обслуживания Банка получает индивидуального менеджера, который координирует предоставление очень широкого комплекса банковских услуг, включая открытие и сервис текущих счетов, выпуск и сервис интернациональных пластмассовых карт, открытие и ведение срочных вкладов, потребительское кредитование, целый ряд вкладывательных товаров.