Файл: Проектный контроллинг (Система управления проектом и место контроллинга).pdf

Руководитель центрального отдела контроллинга подотчетен непосредственно члену руководства ООО «Инград», ответственному за департамент «Отдел развития производства». Центральный отдел контроллинга имеет полномочия давать профессиональные указания и разрабатывать директивные документы в рамках всей группы. Центральный отдел контроллинга оказывает поддержку, прежде всего в таких аспектах, как стратегическое планирование, составление специальных анализов, развитие методов и концепций, а также контроллинг группы в целом. В противоположность этому, основные задачи децентрализованного контроллинга в департаментах и главных управлениях следующие: оперативное планирование, отчетность, составление калькуляций, подготовка специальных аналитических материалов, реализация концепций контроллинга в соответствии с целеустановками центрального отдела контроллинга.

При таком организационном построении контроллинга достигается большая близость к департаментам и главным управлениям с учетом специфики их деятельности. Хотя контроллеры департаментов и главных управлений локально размещены при руководителях этих подразделений, профессионально и дисциплинарно они подотчетны руководителю центрального отдела контроллинга, чем обеспечивается более высокая независимость контроллинга от руководителей департаментов и главных управлений.

2.3 Контроллинг персонала

Затраты на человеческий труд на многих предприятиях составляют существенную часть совокупных затрат. На этом фоне отражение формирования стоимости человеческого труда является важной, но сложной задачей контроллинга.

Сложности в оценке стоимости человеческих ресурсов привели к развитию контроллинга персонала как одного из функциональных вариантов контроллинга. Возникновению и развитию контроллинга, нацеленного на работу с персоналом, способствовали возрастающие квалификационные требования к сотрудникам в связи с постоянным технологическим прогрессом и выделение ключевых квалификационных характеристик сотрудников (например, готовность к постоянному повышению квалификации, умение и желание работать в команде, гибкость).^[9]

Контроллинг персонала необходимо понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий. Наряду с различными фазами контроллинга персонала различают также соответствующие методы и инструменты.

В рамках контроллинга персонала для измерения формирования стоимости обращаются к показателям. В последние годы в теории и практике были разработаны многочисленные системы показателей для определения вклада работы с персоналом в конечный результат. Традиционно, эти системы показателей для кадрово-экономической сферы ориентируются на отдельные задачи по работе с персоналом.

Создание обширного каталога показателей связано с существенными дополнительными затратами. Однако при многократном применении каталога эти значительные дополнительные затраты обращаются в преимущество постоянной работы именно с теми показателями, которые ориентированы на потребности предприятия. И все же при формировании систем показателей для сферы персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы система показателей была сфокусирована на самые важные и релевантные для принятия решений величины.

В противном случае возникает опасность перенасыщения получателей информацией. Кроме определения релевантных для управления предприятием величин и их соотношений, при составлении каталогов показателей нельзя забывать и об убедительности показателей.^[10]

2.4 Рекомендации по внедрению контроллинга

Если совет директоров или акционеров приняли решение о создании на предприятии службы контроллинга, то необходимо правильно ее позиционировать. Контроллинг затрат на качество является главной задачей предприятия. Внедрение и успешное функционирование системы управления затратами на качество наиболее эффективны при задействовании контроллинга - сравнительно нового для России научного понятия и области практической деятельности.

Однако на большинстве российских предприятий управление затратами на качество отсутствует или сводится к тому, чтобы по возможности максимально отклонять рекламации, а потери от них относить на счет конкретных исполнителей. Данное обстоятельство в значительной степени объясняется отсутствием необходимых методических рекомендаций и теоретических разработок, их обосновывающих.

Если следовать такому представлению применительно к управлению затратами на качество, менеджеры предприятия должны получать от службы контроллинга аналитическую информацию, позволяющую принимать управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера, отслеживать процесс их реализации, осуществлять корректирующие воздействия по мере появления тех или иных отклонений и, наконец, периодически оценивать результативность исполнения этих решений.

При этом контроллинг должен уделять особое внимание вопросам обоснования рациональной стратегии взаимоотношений с поставщиками и мониторингу этих взаимоотношений с целью максимально возможного обеспечения требуемого качества поставляемых материалов, что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции предприятия и недопущения случаев брака.

Нет нужды доказывать, что потери предприятия из-за дефектов в поставляемых ей комплектующих могут быть весьма значительными.

Далее отметим, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации. Наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий в службе контроллинга просто необходимо.^[11]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение хотелось бы сказать об интеграции проектного планирования в общефирменное планирование. В рамках скользящего периодичного планирования деятельности предприятия в каждом частном плановом комплексе может осуществляться стратегическое или оперативное проектное планирование. Оно проводится как в рамках существующих планов, так и в дополнение к ним. Некоторые функциональные планы, например, в сфере НИОКР или производства крупного оборудования, практически полностью базируются на проектном планировании. Дополнительное проектное планирование чаще всего имеет место при бизнес - планировании, например, при продаже или покупке предприятий. При этом возникает необходимость тесной координации с соответствующими частными планами.

Показатели выплат и поступлений, затрат и выручки, рассчитываемые в процессе стратегического и оперативного проектного планирования, должны отражаться в функциональных планах, т.е. в планах по местам возникновения затрат и подразделениям, а также в общефирменных планах. Монетарное влияние проектного планирования отражается в общефирменном плане результата и финансовом плане. При планировании долгосрочных проектов возникает проблема отнесения выручки и балансового результата на отдельные периоды.

В рамках проектного финансового планирования при возникновении проблем с ликвидностью необходимо, прежде всего, искать возможности балансирования между отдельными проектами и предприятию в целом. Неплатежеспособным может быть не отдельный проект, а только предприятие в целом. Однако, например, в капитальном строительстве или других проектоемких отраслях, финансово-экономические показатели проектов часто определяют ситуацию на предприятии в целом.

В том случае, когда на предприятии параллельно реализуется несколько крупных проектов, целесообразно проводить агрегированные проектные расчеты, базирующиеся на ключевой информации по отдельным проектам.

Информационная интеграция периодичного и апериодичного планирования осуществляется в настоящее время при помощи компьютеризованных систем проектного контроллинга, которые, как правило, могут раздельно управлять данными отдельных проектов. Единые интерфейсы обеспечивают безпроблемный обмен данными между различными уровнями системы контроллинга в режиме реального времени. Бюджет проекта может составляться и контролироваться при этом аналогично бюджетам функциональных подразделений, а калькуляция проекта - аналогично долгосрочной калькуляции продукта.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н. Ю.; под ред. Карминского A.M. , Фалько С. Г. . - М.: Финансы и статистика- 2016. - 336 с.
2. Попова Л.В., Исакова Г.Е., Головина Т.А., Контроллинг: Учебное пособие. – М.: Издательство: «Дело и сервис», 2016- 192 с.
3. Бекетов Н.В. Проблемы управления экономической устойчивостью и конкурентоспособностью предприятий // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2015. - № 4 (25)
4. Гилева Т., Исмагилова Л. Компетентностно-ориентированный подход к формированию стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - № 9
5. Гусева И. Модель стратегического контроллинга // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - № 4
6. Дежкина И.,Поташева Г. Оценка эффективности организационных структур управления // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - № 5.
7. Дресвянников В., Лосева О. Стратегическое управление процессами функционирования, совершенствования и развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2016. - № 8
8. Дрогобыцкий А. Теоретико-методологические основы кадровой работы в крупной компании // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 5.
9. Егорова С. Модель стратегического маркетингового анализа в современных условиях // Проблемы теории и практики управления. – 2019. - № 2
10. Калюгина С. Социальная сфера предприятия: вопросы стратегического управления // Проблемы теории и практики управления. – 2018. - № 9
11. Климова Н.В. Бухгалтерский финансовый и управленческий учет в анализе формирования и использования экономической прибыли // Экономический анализ: теория и практика. – 2019. - № 1 (130)
12. Кузнецова С., Маркова В. SWOT-анализ: практика применения // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 5
13. Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - № 9
14. Логинов П.П.Процессный подход к управлению стратегической позицией предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - № 4
15. Метельков А., Чеботарев А., Цветкова Ю. Многокритериальная оптимизация планов по достижению целей организации // Проблемы теории и практики управления. – 2016. - № 4.
16. Панфилова Е. Некоторые аспекты формирования системы корпоративного управления в организации // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 4
17. Пласкова Н. Стратегический анализ и его роль в обосновании стратегии развития организации // Проблемы теории и практики управления. – 2018. - № 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

стратегический

оперативный

бенчмаркинг

SWOT- анализ

Анализ цепочки доставления ценности

Анализ кривой обучаемости

Анализ качества обслуживания

Функциональная калькуляция издержек

Анализ барьеров входа

Анализ чувствительности

Анализ сценариев

Анализ отклонений

Построение сценариев

Инвестиционные расчеты на основе текущих и постоянных цен, выбор ставки дисконтирования, анализ рисков

Сетевое планирование, график Гантта

Ценообразование

Определение издержек

Определение показателей

Финансовое планирование

Инструментарий логистики

Линейное программирование

бюджетирование

Отчеты о хозяйственной деятельности

Анализ издержек по центрам учета и отчетности

Анализ предельных издержек

Маржинальный анализ (расчет сумм покрытия)

Анализ точки безубыточности

Анализ оптимального объема заказов

Инструментарий логистики

Линейное программирование

Планирование загрузки мощностей

бюджетирование

Контроллинг

Рис. 1.5 Инструменты контроллинга по областям применения

Размещено на Allbest.ru

1. Дресвянников В., Лосева О. Стратегическое управление процессами функционирования, совершенствования и развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 8- с. 64 ↑

2. Гилева Т., Исмагилова Л. Компетентностно-ориентированный подход к формированию стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - № 9 – 98 стр. ↑

3. Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - № 9 – 47 стр. ↑

4. Бекетов Н.В. Проблемы управления экономической устойчивостью и конкурентоспособностью предприятий // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2015. - № 4 (25) – 168 стр. ↑

5. Пласкова Н. Стратегический анализ и его роль в обосновании стратегии развития организации // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 1- 59 стр. ↑

6. Логинов П.П. Процессный подход к управлению стратегической позицией предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. - № 4- 35 стр. ↑

7. Метельков А., Чеботарев А., Цветкова Ю. Многокритериальная оптимизация планов по достижению целей организации // Проблемы теории и практики управления. – 2017. - № 4.- 125 стр. ↑

8. Гусева И. Модель стратегического контроллинга // Проблемы теории и практики управления. – 2018. - № 4 -29 стр. ↑

9. Дрогобыцкий А. Теоретико-методологические основы кадровой работы в крупной компании // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 5 – 176 стр. ↑

10. Панфилова Е. Некоторые аспекты формирования системы корпоративного управления в организации // Проблемы теории и практики управления. – 2018. - № 4- 91 стр. ↑

11. Климова Н.В. Бухгалтерский финансовый и управленческий учет в анализе формирования и использования экономической прибыли // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. - № 1 (130) – 63 стр. ↑