Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Управление развитием организации: сущность и функции).pdf

Кроме этого, компания стремится активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении компания «Первая помощь» уступает некоторым конкурентам на рынке.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ В КОМПАНИИ «ПЕРВАЯ ПОМОЩЬ»

Во-первых, были выделены четыре проблемные области во взаимоотношениях руководителя и сотрудников на уровне аптек, в которых руководители могут предпринять некоторые шаги в направлении согласования взаимных ожиданий и возможностей их представления с целью улучшения отношений:

- согласование потребностей и стилей поведения в компании;

- взаимные ожидания;

- информационный обмен;

- использование времени и ресурсов.

Согласование стилей и потребностей представляет собой довольно большую проблемную область. Особенно трудными являются проблемы, возникающие вследствие несовпадения стилей руководства. Для улучшения отношений в данной области автор работы рекомендует выстроить такую схему взаимоотношений, при которой сотрудники должны сообщать руководителю о своих претензиях и расширять зону своей ответственности (переход на демократический стиль управления). И ничего лучше практики прямых и откровенных бесед на эту тему невозможно придумать.

Иногда проблема лежит в различном понимании сотрудниками форм реализации традиционных процедур управления, являющихся общепринятыми во всех подразделениях аптеки. Например, совещания как одна из таких процедур. Руководитель использует подробные и строго формализованные повестки дня, а часть сотрудников считает, что такие совещания являются тормозом развития организации. И здесь предлагаются рекомендации по использованию доверительных бесед рабочего коллектива по согласованию стилей внутриорганизационного поведения.

Многие проблемы во взаимоотношениях сотрудников и руководства обусловлены тем, что ни одна из сторон не представляет себе с полной ясностью ожидания другой стороны. Очевидно, что взаимное информирование об ожиданиях сторон должно быть осуществлено в частной беседе, которая должна протекать в дружелюбной обстановке, с осознанием сторонами того, что согласование их ожиданий будет работать на общее дело, на все предприятие. Эффективность и результативность деятельности аптеки во многом определяется информационным обменом между коллективом и руководством. Одинаково важным здесь является и содержание предоставляемой (получаемой) информации, и ее объем (достаточность), и время предоставления (получения), и форма, в которой предоставляется (получается) информация. Очевидно, что руководитель аптеки может ожидать от сотрудников не только формально оговоренной отчетности, допустим, об объемах продаж, но и информации о наличии симптомов проблем, конфликтах с коллегами и т.п. Руководитель аптеки обладает достаточно большой властью в распоряжении ресурсами и меньшим временем для общения в сравнении с сотрудниками. Девизом руководителя должно стать следующее выражение: «Не приносите мне проблем, приносите мне решения». Предложения менеджеров и сотрудников должны быть выверенными, точными, безукоризненными.

Предлагаемые принципы для применения во внутриорганизационном управлении не требуют серьезных расходов. Ответственность за их внедрение на начальном этапе предлагаем возложить на заместителя генерального директора и на руководителей аптек.

Во-вторых, повышению эффективности управления развитием будет способствовать активная мотивационная работа. Задачами мотивации работников аптек сети «Первая Помощь» должны являться:

• формирование интереса работников в результатах своего труда, где конечная оплата труда напрямую зависит от результатов трудовой деятельности самого работника;
• создание конкуренции среди работников аптек, что соответственно положительно повлияет на конечный результат труда;
• повышение эффективности труда.

При создании мотивационных механизмов необходимо использовать следующие принципы, понятные всем работникам:

• формы, системы оплаты труда и премирования необходимо тесно увязать с конкретными результатами деятельности (повышение количества клиентов и объема продаж, качества услуг (снижение количества жалоб и негативных отзывов), снижение себестоимости услуг, разработка и внедрение новых услуг и т.д.);
• разработанные мотивационные модели должны полностью исключать признаки уравнительности при оплате труда, каждый работник должен получать оплату в зависимости от количества и качества труда;
• при оценке количества и качества затраченного труда применять такие критерии, которые понятны всем работникам трудового коллектива аптеки и каждому работнику в отдельности.

Для повышения эффективности управления развитием компании «Первая Помощь» в целом и отдельных аптек, по нашему мнению, необходимо выполнение следующих условий:

• создание специального внутреннего нормативно – локального акта компании, где перечислены цель, назначение и формы мотивации. Необходимо, чтобы работники понимали, что мотивация производится только на основании данного документа;
• ознакомление всех работников с вышеуказанным документом. В противном случае она будет только формальностью.

Для обеспечения эффективности управления развитием в разрезе такого элемента, как повышенное внимание к персоналу, целесообразно внутрифирменный регламент стимулирования труда работников формировать из следующих обязательных разделов:

• • Положение о премировании;
  • Положение об оздоровлении работников;
  • Положение о предоставлении кредитов;
  • Положение о нематериальном стимулировании труда работников;
  • Положение о подготовке и поддержании компетентности персонала.

Еще одним направлением повышения эффективности управления развитием является разработка программы обучения персонала и ее реализация. Обучение работников аптеки позволяет им повышать уровень квалификации, что в свою очередь определяет возможность оказания высококачественных и конкурентоспособных услуг.

Автор работы предлагает следующую модель обучения работников аптеки в компании «Первая Помощь» (схематично представлена в табл. 3.1).

Таблица 3.1

Модель обучения сотрудников аптек «Первая Помощь»

Опишем некоторые элементы предлагаемой модели обучения сотрудников. Руководитель аптеки в течение пяти рабочих дней со дня приема на работу организует ознакомление работника, вновь принятого на работу или переведенного на другую работу, со всем необходимым для выполнения его трудовых обязанностей. Менеджеры аптек несут ответственность за своевременное определение потребности в обучении работников, заместитель директора компании – за своевременную организацию исполнения заявок. Руководитель аптеки несет ответственность за действия вновь принятого сотрудника во время производственного обучения на рабочем месте и стажировки. Руководители аптек имеют право назначить наставников вновь принятых работников из числа участников процесса на время обучения и стажировки.

Внедрение внутренней самостоятельной программы обучения позволит компании «Первая Помощь»:

• обеспечить уровень квалификации работников аптек, достаточный для качественного выполнения, возложенных на них функции, задач и работы в процессе общения и переговоров с клиентами, оказания услуг по подбору лекарств и препаратов;
• повысить уровни знаний и навыков работников в области деятельности аптеки;
• определить потенциал работника для карьерного роста и планирования карьеры работника в рамках всей системы сети аптек;
• снизить затраты на поиск и привлечение работников за счет подготовки кадрового резерва.

Таким образом, возможность обучения непосредственно в рамках компании и аптек позволит работникам осваивать профессиональные навыки, повысить не только квалификацию, но и уровень заработной платы.

Все сказанное позволяет нам сделать вывод, что предложения дают возможность подготовить работников для качественного выполнения трудовых обязанностей, повысить квалификацию, улучшить их материальное положение, удовлетворить потребность работников в развитии собственной карьеры, что положительно отразится на эффективности деятельности аптек и развития компании «Первая Помощь».

В следующих параграфах приводится пример конкретных мероприятий, развивающих данные рекомендации, и проводится расчет экономической целесообразности этих мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенная работа позволила получить следующие выводы:

• Выбор стратегии развития компании в большой степени зависит от характеристик рыночного спроса и конкурентных позиций компании;
• Разработка стратегии базируется на комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
• Разработка стратегии включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;
• Существует достаточно проработанная методологическая база разработки стратегии развития компании, позволяющая проводить анализ среды компании, определять конкурентные позиции и возможные перспективы развития;
• Российский рынок изделий медицинского и лекарственных средств назначения динамично развивается, его привлекательность высока.

Проведенное исследование деятельности компании «Первая Помощь» позволяет утверждать, что:

• Стратегия развития компании базируется на высоком качестве продукции и поставках специальной продукции (комплексном обслуживании под индивидуальный запрос организаций медицинской сферы), которая характеризуется высокой прибыльностью;
• Стратегия развития учитывает действия основных конкурентов (компании «Фармакор», «Ригла» и др.) по продвижению и территориальному расширению.

На основе систематизации и анализа взглядов специалистов на стратегию развития и управление развитием компании предлагается вариант некоторых мероприятий для преодоления проблем компании «Первая помощь».

Компания должна строго придерживаться выбранной стратегии развития и проводить сдержанную, но эффективную политику управления. Следование идеологии установления партнерских отношений с клиентами компании «Первая Помощь» на основе максимального удовлетворения их потребностей, расширения перечня реализуемой продукции и предоставляемых видов услуг и индивидуального подхода формирует на рынке имидж компании как многогранного экономически устойчивого профессионального помощника при поиске лекарств и решении проблем со здоровьем.

Проведенный анализ показал, что аптеки компании «Первая Помощь» может значительно активизировать свою деятельность без ущерба для финансовой устойчивости и значительно повысить доходы, поскольку обладает значительным потенциалом. Поиск путей повышения эффективности деятельности и управления развитием был основан на изучении хозяйственной практики реализации стратегий развития и мировых тенденций развития менеджмента (идеи Рerformance management, концепции концепции «Кайдзен» и ряд других).

В работе была предложена модель развития, которая включила несколько ключевых элементов и практических рекомендаций:

1) устранить четыре проблемные области: согласование потребностей и стилей поведения в компании; взаимные ожидания; информационный обмен; использование времени и ресурсов.

2) внедрить принципы управления: информационная открытость; инициативность и самостоятельность сотрудников;

3) внедрить и реализовать внутрифирменный регламент стимулирования труда сотрудников аптек;

4) внедрить модель обучения сотрудников аптек;

5) реализовать механизм повышения эффективности управления развитием компании.

Эти мероприятия позволят компании в будущем перейти на качественно новый уровень организации операционного процесса и значительно повысить эффективность своей деятельности и свою конкурентоспособность на рынке.