Файл: Разработка предложений по усовершенствованию организационной структуры ОАО «Авто Браво».pdf

− оценка степени соответствия фактической организационной структуры управления проектируемой структуре;

− оценка структуры на соответствие принципам организационного построения.

Важными показателями деятельности предприятия является использование им персонала (табл.2.1).

Таблица 2.1 Показатели использования персонала организации.

Показатели	12 месяцев 2016	12 месяцев 2017	Отклонение 2017 к 2016
Среднесписочная численность работающих – всего (чел.)	8 768	8 058	-710
Средняя заработная плата работающих– всего (руб.)	32 351	29 427	-2 924
Фонд оплаты труда (млн. руб.)	3 412	2 853	-559
Выработка на одного работающего (тыс. руб.)	2 137,8	1 668,1	-469,7
Среднемесячная з/п декабря	28 345,0	30 941	2 596,0
Темп роста среднемесячной з/п (%)			0,09

По итогам 2017 года в сравнении с данными за 2016 год чистая прибыль ОАО «Авто Браво» в Архангельске снизилась почти на 85%.

Среднесписочная численность работающих по ОАО «Авто Браво» за 2017 год снизилась на 710 человек, из них по сокращению штата – 95 человек.

Основные причины снижения численности – уход на пенсию, смена места работы (в том числе переход на другие проекты «Группы Авто Браво»), окончание срока договора (срочные работы), смена места жительства и другие.

На высвободившиеся рабочие места не осуществлялся набор персонала в связи с падением объемов производства, обусловленным сокращением автомобильного рынка РФ.

Темп роста среднемесячной заработной платы на одного работающего за декабрь 2017 года по отношению к декабрю 2016 года составил 9 % (декабрь 2017 г. – 30 941 руб.; декабрь 2016 г. – 28 345 руб.)

Выработка на одного работающего за 2014 год в сравнении с аналогичным периодом прошлого года снизилась на 469,7 тыс. руб. в результате снижения выручки от реализации продукции собственного производства (- 28,3 %) при снижении численности работающих (-8 %).

---

2.2. Анализ организационной структуры ОАО «Авто Браво»

Организационную управленческую структуру предприятия можно охарактеризовать следующим образом. Во главе фирмы стоит директор, которым является её владельцем и который самостоятельно осуществляет коммерческую деятельность предприятия. Директору напрямую подчинены: заместитель директора; главный бухгалтер.

Заместитель директора в основном осуществляет организацию и управление розничной торговой деятельностью. Управление оптовыми торговыми операциями он производит только в отсутствии директора. Ему подчинены два структурных подразделения:

- торговый отдел;

- складские подразделения.

Торговый отдел, которому в свою очередь подчинены торговые точки и мини магазины, в основном решает весь комплекс вопросов связанных с организацией, управлением, обеспечением розничных торговых операций.

Также непосредственно организует и руководит закупочно-оптовыми операциями, связанными с обеспечением деятельности предприятия в отношении оптовых технологических процессов. Для этого в штате отдела состоят менеджеры по закупкам, менеджеры по сбыту, товароведы, экономисты, сбытовые агенты и т.п. Складские подразделения находятся в подчинении коммерческого отдела. В этих подразделениях осуществляются наиболее оживленные товарные перемещения, они также отвечают за сохранность и перемещение товара. Главный бухгалтер предприятия возглавляет бухгалтерию, которая состоит из одного бухгалтера, одного кассира и одного оператора по выписки накладных.

В общем виде организационная структура имеет вид:

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Кассир

Оператор

Торговый отдел:

Начальник отдела

Администратор

Менеджер по сбыту

Менеджер по закупкам

Экономист

Сбытовой агент

Магазин-салон

Отдел автозапчастей

Склад № 1

Склад № 2

Директор

Рис. 6 - Организационная структура управления ОАО «Авто Браво»

Структура управления предприятия – иерархическая, четырехуровневая, централизованная, так как все управленческие функции выполняются на верхних уровнях управления. Тип организационной структуры – линейно-функциональная.

Данные функциональные блоки в свою очередь подразделены на более мелкие, «вторичные» подразделения.

---

Каждое из подразделений имеет свою четко определенную задачу и обязанности.

Нет дублирования работы между соседними подразделениями. Но как у любой функциональной структуры здесь есть свои недостатки и преимущества.

Преимущества:

1) повышает компетентность принимаемых решений;

2) разгружает линейных руководителей от необходимости глубоких знаний по каждой функции управления;

3) упрощает работу линейных руководителей;

4) меньше дублирование усилий и потребление материальных ресурсов;

5) стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

6) улучшается координация функциональных областей.

Недостатки:

1) множество дроблений, вследствие чего, возрастает цепочка команд в организации;

2) нарушается единство распорядительства;

3) приводит к неоднозначности подчинения исполнителей;

4) организация не может быстро реагировать на изменения внешней среды;

5) отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации.

Для выявления наиболее перегруженного уровня управления необходимо сначала определить суммарную трудоемкость управленческих решений каждого уровня управления по формуле:

,

где – количество управленческих решений;

Ti – трудоемкость i-того управленческого решения, ч;

Kij – число повторений i-того решения на j-том уровне.

Применим эту формулу для расчета суммарной трудоемкости управленческих решений линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующем. В данном случае это директор ОАО «Авто Браво» (за неимением возможности подставить реальные значения показателей для наглядности применения расчетов возьмем приблизительные числа).

Принципиально таблица трудоемкости управленческих решений, которая должна быть на каждом предприятии, и на основе которой рассчитывается суммарная трудоемкость, имеет следующий вид:

Таблица 1

Трудоемкость управленческих решений, принимаемых директором за месяц

Номер управленческого решения	Вид управленческого решения	Частота	Трудоемкость управленческого решения, ч.
1	Управленческое решение A	8	0.485
2	Управленческое решение B	2	0.75
3	Управленческое решение C	4	0.598
4	Управленческое решение F/	1	2
5	Управленческое решение A	-	0.485
-----------------------	-----------------------	-----------------	-------------------------------------------------
N	Управленческое решение GF	3	1.4

---

Используя данные таблицы, найдем суммарную трудоемкость.

Q_p = 30 * (0,485 * 8 + 0,75 * 2 + 0,598 * 4+2 * 1+…+1,4 * 3) = 135 ч.

Аналогичным образом производится расчет данного показателя всех уровней управления предприятия.

На основе полученных значений показателей суммарной трудоемкости принятия управленческих решений по каждому уровню управления выделяют наиболее перегруженный уровень управления.

Для этого необходимо найти по каждому уровню управления коэффициент перегрузки по формуле:

,

где Qp – суммарная трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fnt – фонд нормативной трудоемкости принятия управленческих решений, ч.

Для рассматриваемого нами уровня управления он равен:

135 / 36 = 3,75.

Эти коэффициенты сравниваются: наибольшее значение коэффициента говорит о наиболее перегруженном уровне управления.

Это свидетельствует о том, что директор выполняет работу по объему большую, чем он должен выполнять для эффективного управления и нормального функционирования организации.

Таким образом, выявленную перегрузку необходимо планировать нижестоящему руководителю.

Теперь определим оптимальное число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, по формуле:

,

где Qp – суммарная трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fd – действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

Для рассматриваемого уровня это число равно: 180/45 = 3

Таким образом, для принятия управленческих решений рассчитанной трудоемкости необходимо три человека вместо одного.

3. Предложения по усовершенствованию и устранению недостатков структуры управления организацией ОАО «Авто Браво»

Для усовершенствования структуры управления директору следует добавить в иерархию еще уровни, создав должностные позиции секретаря и продакт - менеджера.

Секретарь примет на себя большую часть работы директора. Прежде всего, секретарь будет принимать поступающую корреспонденцию, документы и личные заявления на подпись руководителя, отвечать на телефонные звонки, фиксировать и передавать служебную информацию руководителю, организовывать проведение телефонных переговоров директора, выполнять работу по подготовке заседаний, совещаний. Секретарь будет «правой» рукой руководителя.

---

Продакт – менеджер будет проводить презентации, тренинги с сотрудниками, разрабатывать рекламно-информационные материалы, маркетинговые и промо - мероприятия, осуществлять мониторинг и исследование рынка, конкурентной среды.

Секретарь и продакт – менеджер находятся в подчинении только у директора. Такое преобразование структуры управления ОАО «Авто Браво» позволит разгрузить директора от принятия части решений. И директор сможет уделить больше внимания более важным решениям, делам, требующих от руководителя больше времени, концентрации сил и так далее.

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Бух-гал-тер

Кас-сир

Опе-ратор

Торговый отдел:

Начальник отдела

Администратор

Менеджер по сбыту

Менеджер по закупкам

Экономист

Сбытовой агент

Магазин-салон

Отдел автозапчастей

Склад № 1

Склад № 2

Директор

Продакт-менеджер

Секре-тарь

Рис. 7 - Новая организационная структура управления ОАО «Авто Браво»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подведем итоги работы. Трудно назвать более важную сферу деятельности, чем управление, от которого зависит как эффективность производства и удовлетворения потребности людей в услугах и товарах.

Если сравнивать российский менеджмент с американским и японским, то можно сказать, что он сочетает в себе черты обоих, что во-первых отвечает особенностям российского рынка, а во-вторых, позволяет бизнесу качественно функционировать в сложных, нестабильных условиях.

Проблемы, связанные с повышением эффективности организации управления постоянно возникают перед руководством любой компании.

Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий и ОАО «Авто Браво» тут не исключение. Причинами этого являются такие факторы, как:

− стремительное развитие предприятий;

− выход на новые рынки (в том числе международные);

−поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая организационная культура сдерживает их приток.

На протяжении последнего десятилетия в ОАО «Авто Браво» успешно внедрена, функционирует и развивается.

Производственная система, основанная на принципах «бережливого производства». Данная система выдержала проверку временем в условиях текущей волны мирового финансового кризиса, а также экономических санкций Запада.

---