Файл: Роль мотивации в поведении организации (Взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала).pdf
Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 32
Скачиваний: 0
Разработка системы стимулирования персонала обязана проводиться с поддержкой особых способов и основываться на беспристрастном анализе истории как изнутри организации, например и на рынке труда. С данной целью предлагается грядущая очередность поступков. Для начала: вначале неплохо выполнить обучающий семинар для глав организации, посвященный задачам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высочайшей мотивации у служащих на достижение целей организации – это задачка всех глав, а не лишь только генерального директора или же менеджера по персоналу.
Вследствие этого главы организации обязаны быть осведомлены с ведущими теоретическими концепциями и практическими раскладами к мотивации персонала, дабы осмысленно использовать их в собственной будничной работы. На этом семинаре имеют все шансы быть рассмотрены надлежащие вопросы: традиционные и современные доктрине мотивации, способы диагностики трудящийся мотивации, облики и формы стимулирования труда, сколько надо выплачивать работнику, основы и способы формирования неизменной и переменной частей оплаты труда, разработка общественного пакета, мотивирующая оценка персонала и иные. Ключевая задача семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на функциональную и плодотворную работу. Без конкретной роли всех глав разработка и внедрение свежей мотивационной системы станут протекать в высшей степени негативно и неэффективно. Во-вторых, нужно выполнить диагностику имеющейся системы стимулирования труда в организации. Этот период производится с целью проверки образовавшейся истории изнутри организации и анализа настоящих оснований невысокой мотивации сотрудников на выполнение собственных должностных функций и притязаний глав. В ходе диагностики ведется тест соседних областей, этих, как особенности организационной культуры организации, особенности трудящихся пространств и критерий труда.
Главные способы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и работниками. Для этоголучше пригласить какого-либо другого консультанта по управлению, который имеет возможность исполнить самостоятельный и квалифицированный тест задач, связанных с мотивацией и стимулированием труда. В-третьих, нужно выполнить диагностику и тест структуры трудовой мотивации персонала организации. На предоставленном рубеже ведется письменный выборочный опрос сотрудников с поддержкой особого вопросника, с дальнейшей обработкой приобретенной инфы. В итоге выборочного опроса мы получаем данные о типах мотивации персонально для всякого сотрудника и совместную картину по всей организации (подразделению). Без сего невозможно создать подходящие облики и формы стимулирования, которые бы вправду принудили людей трудиться заново и исполнять запросы управления. Из долголетней практики управления персоналом и итогов особых изучений популярны различные типы мотивации сотрудников, которые в что или же ином соотношении наличествуют в любом человеке. Познание данных типов нужно для такого, дабы выбрать к любому работнику или же группе сотрудников особые стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их лучшим образом на соблюдение стереотипов работы и достижение целей организации. В-четвертых, нужно выучить особенности имеющейся системы оплаты труда в организации. На предоставленном рубеже выполняется тест всей доступной инфы для определения хорошей заработной платы труда сотрудников. При данном предусматриваются имеющая место быть практика, способности организации, стоимости регионального рынка труда, требования сотрудников, социологические шкалы получки. Для принятия заключения о заработной плате труда ведется тест индивидуальностей сотрудников (их квалификации и трудящийся мотивации), тест индивидуальностей работы (виды производимых дел, казенные функции и прямые обязанности, характеристики и нормативы, обстоятельства труда). В-пятых: ведутся разработка, и обоснование неизменной части заработной платы. На предоставленном рубеже ориентируются или же корректируются шкалы должностных окладов, нормативные характеристики итогов, ориентируются квалификационные прибавки и доплаты за особенные обстоятельства труда. Для разработки шкал должностных окладов имеют все шансы применяться всевозможные способы, эти, как ранжирование и классификация дел, пофакторное сопоставление, оценка по пунктам (рейтингу). В-шестых, ведется разработка переменной части заработной платы. На предоставленном рубеже анализируются способности применения в организации всевозможных обликов премий, этих, как премия по личным итогам, премия за успехи в работе отдела, мотивированная премия, премия по совокупным итогам работы организации. Для всякого облика премии разрабатываются расчетные формулы или же способа с учетом специфичности и имеющейся практики премирования в организации. Не считая такого, анализируются способности внедрения иных систем оплаты труда, к примеру, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям. В-седьмых, производится тест и обоснование социального пакета. На данном рубеже вырабатываются основы делениясоциального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), ориентируются его состав и валютная оценка для всевозможных категорий сотрудников организации.
В-восьмых, разрабатываются не валютные облики и формы стимулирования. На предоставленном рубеже вырабатываются различные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфичности организации, притязаний ее глав, индивидуальностей сотрудников и трудящихся пространств, организационной культуры организации, навыка иных организаций. Созданные стимулы «привязываются» к определенным должностным позициям, категориям персонала, отдельным сотрудникам и используются в всевозможных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и персональной, положительной и неблагоприятной, конкретной, текущей и многообещающей, совместной, эталонной и соревновательной). Без применения и внедрения не денежных стимулов каждая программка стимулирования персонала станет односторонней и малоэффективной. В случае если поочередно, планомерно и методично пройти сквозь все обозначенные рубежи разработки, мы получим вправду обоснованную программку стимулирования, очень максимально «заточенную» на специфику предоставленного организации. В современном деловом мире платный триумф находится в зависимости от такого, в какой степени сотрудники продают личный умелый потенциал. Не обращая внимания на огромную численность доктрин, и размещенных примеров из практики, мотивация нередко остается для глав кое-чем загадочным. В некоторой степени это случается вследствие того, собственно, что мотивы у людей различаются, да и устройство формирования мотивации расходятся. Не считая такого, в критериях совместной неопределенности и «падения авторитетов» имеет возможность, случится деморализация персонала. Обратим особое внимание и на то событие, собственно, что в наше время необыкновенно увеличилось численность служащих, занятых неполный день или же работающих по договору с ограниченным сроком воздействия. Для этих служащих тем более непросто разрабатывать системы стимулирования. «Суть мотивации произведено в том, дабы подавать людям то, собственно что они более всего желают получать от работы. Чем полнее вы можете ублаготворить их стремления, что более у вас шансов получить то, собственно что надо вам, а как раз: производительность, качество, обслуживание». Философия и практика положительной мотивации обязаны помогать улучшению характеристик производительности, свойства и сервиса и посодействовать сотрудникам: домогаться установленных целей; получать неплохие способности служебного роста; приспосабливаться к происходящим переменам; образовать ощущение личного плюсы и правильно расценивать возможности; мастерски развиваться и помогать в подобномостальным. В случае если персонал положительно мотивирован, это положительно во всех отношениях. В общем, на пути к формированию мотивации у сотрудников есть большое количество преград. К количеству последних возможно отнести мало обученных или же безразличных глав, нехорошие здания, устаревшее оснащение. Невозможно не упомянуть и об установках, с коими очень нелегко справиться, к примеру:
• «Мы не получаем вспомогательную оплату за усиленную работу»;
• «Мы всякий раз действовали этим образом»;
• «Наше начальство ничего не смыслит в том, собственно что мы делаем»;
• «В моей должностной памятке об данном ни текста не сказано»;
• «Я буду создавать ровно столько, сколько надо, дабы меня не уволили». Дабы одолеть похожие стандарты, нужно призвать на подмогу убежденность, напористость и навык.
1. По доктринам гигиены Герцберга, X и Y Макгрегора, иерархией необходимостей Маслоу. Книжки, в коих это изложено, не новы, впрочем, они охраняют актуальность и в наши дни. Начиная со справочников, дабы взять в толк главные тезисы, они окажут бесценную поддержка при формировании в коллективе подходящего климата, предполагающего добросовестность, открытость и доверие.
2. Для мотивации работника,возможно,определить, какие моменты актуальны в его рабочей жизни и как они связанны с остальным. Собственно что в минувшем работало катализатором, а что, напротив, снижало заинтересованность? Уметь видать разность меж реальными долговременными причинами мотивации и краткосрочными побудителями. 3. Признать, каковы ожидания ваших сослуживцев. Люд имеют все шансы алкать увеличения статуса, подъема получки, совершенствования критерий труда и гибкой системы льгот. В ходе совещаний, анкетирования или же неформальных разговоров для вас идет по стопам узнать, какова в реальности мотивация ваших служащих. Имеет возможность быть, люд желают: работу больше интересную; больше удачных руководителей; видать конечные итоги собственного труда; больше возвышенный степень общественной помощи; признания собственных заслуг; свежих испытаний; более вероятностей для роста?
4. Дорожить посторонний работа. Попытаться любой денек создавать но бы по одному комплименту работнику, отлично делающему собственную работу. Убедится, собственно, что проявленное внимание воспринимается, как должное. Опасайтесь лишнего престижа, не заглядывайте сквозь плечо. В случае если у вас будут замечены идеи, как сделать лучше работу служащих, не говорите об их громогласно, а помогите работникам самим отыскать методы улучшения труда. Подавайте индивидуальный образчик, но абсолютно не в обязательном порядке уметь все создавать, чем какого-либо другого собственных служащих. Дайте взять в толк работникам, на какую помощь они имеют все шансы планировать.
5. Устранить моменты понижения мотивации. Квалифицировать моменты понижения мотивации у персонала. Они имеют все шансы владеть вещественный (помещения, оборудование) или же психический нрав (скука, несправедливость, препятствия к продвижению по службе, дефект признания). С кое-какими из данных моментов,возможно преодолеть быстрои без особенных проблем; на борьбу с другими нужно время и обдуманная стратегия.
6. Помогать собственным подчиненным. Вполне вероятно, используемые способы управления предугадывают жесткие санкции и штрафы за производимые промахи. Практика формирования мотивации и отношений нередко как оказалось под опасностью, потому что работники не испытывают, собственно что получают адекватную помощь со стороны управления организации.
7. Благоразумие с валютным одобрением. Почти все люд беседуют, собственно, что трудятся из-за средств. Еще почти все говорят, собственно, что катализатором для их считаются льготы. На самом же деле средства присутствуют в нижней части иерархии мотивов. В случае если человеку увеличить заработную плату, этот момент недолго станет оказывать положительное воздействие на его мотивацию. Вспомогательные льготы имеют все шансы быть результативны при найме на работу; в случае если же увеличить эффективность применения потенциала уже имеющихся служащих, быстрее всего, данный метод мотивации себя не оправдает.
8. Брать на себя продуманные заключения. Проведя консультации с собственными работниками и членами профсоюзов, попытаться усовершенствовать кадровую политическую деятельность организации. Наметить ряд событий, предусматривающий гибкую систему притязаний, гонораров, способности продвижения по службе, изучения и увеличения квалификации, а еще общественной поддержке.
9. Следить за изменениями. Принять кадровую политику и осуществлять ее в жизнь – дваразных варианта. Члены коллектива слабо мотивированы? Не исключено, собственно, что идет по стопам привнести коррективы в манеры стиль коллективного управления. Человеку характерно противиться изменениям, в том числе и в случае если последние обещают конкретные выдающиеся качества. Метод подачи инфы о конфигурациях сам для себя имеет возможность в ту или же другую сторону поменять степень мотивации служащих, точно также как и замерзнуть ключом к удаче или же беде. В случае если начальник:
• сообщает – говорит монолог или же выделяет памятке – он выносит за скобки надежды, опаски и ожидания собственного персонала;
• докладывает и реализует – пробует уверить людей – все более весомые резоны не станут владеть мощь в длительной возможности, в случае если не было скооперировано рассмотрение вопроса;
• консультирует-то работники придут к выводу, собственно что все заблаговременно определено;
• ища соучастия – обсуждая дилемму и принимая заключение вместе с что, кто обязан на практике реализовать изменения – вполне вероятно, планировать на то, собственно что сотрудники не лишь только дадут согласие с заключением и направятся на конкретный компромисс, но и поймут на себя конкретные обещания и обязанность.
10. Обусловить манеру изучения собственных подчиненных. Дабы вынести все тяготы в изменяющемся мире, нужно обучаться. Питер Хани и Алан Мамфорд выделяют несколько ведущих манерприобретения свежих познаний и увеличения профессионализма:
• функционеры: с наслаждением обретают свежий навык, решают свежие трудности, получают свежие способности. Они не обожают брести в хвосте, следить и предохранять беспристрастность;
• теоретики: комфортабельно трудятся с концепциями и доктринами.
• отражатели: обожают все взвесить кропотливо и без спешки. Испытывают дискомфорт в обстановках, когда приходится переключаться от первого ковторому;
• прагматики: данным людям важна связь меж доктриной и практикой. Они обучаются, чем какого-либо другого всего, когда есть вероятность выяснить все на деле. Любой из нас практикует личный манера изучения, то есть содержит в данной области собственные предпочтения и особенности.
В следствие этого стимулирующие события и предложения станут более эффективны в что случае, в случае если их создатели предусматривают оригинальность служащих. Гарантировать оборотную ассоциацию. Оборотная ассоциация – одна из более весомых составляющих процесса мотивации. Вот собственно что возможно устроить, дабы мотивировать собственных служащих в пору изменений: попытаться узнать, собственно, что вынуждает иных людей работать и показывать истинную заинтересованность; ориентировать и поощрять собственных служащих, не принуждая их.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Процессы глобализации и информатизации общества вносят коренные изменения в отношения между работником и работодателем, что выражается с одной стороны в меньшей защищенности работников, а с другой – в стремлении работников к большей личной финансовой свободе, творческой реализации своего потенциала.
Новые возможности современного общества порождают новые потребности и изменяют структуру мотивов работника к труду, что должно обязательно учитываться при построении систем управления трудовой мотивацией.
Мотивация, как процесс, имеет двойственный, с одной стороны индивидуальный, а с другой стороны коллективно-общественный характер, что позволяет говорить о мотивации отдельного человека, коллектива, организации или общества в целом.
Система управления трудовой мотивацией персонала является неотъемлемым и важнейшим элементом всех современных зарубежных систем управления компаниями (организациями).
