Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Разработка бюджетов» (Характеристика и оценка эффективности системы бюджетирования ПАО «Томсэнергосбыт»).pdf

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Бюджет любой компании– это полный и фактический отчетных документов, которые определяют различные параметры и характеристики финансово-экономической деятельности компании и ее структурных подразделений. При формировании бюджета очень важно осуществлять полноценный анализ первоначальных и исходных данных о фактических результатах деятельности компании, которая поступает руководству компании. Менеджеры проводят полноценный анализ информационных данных, а также осуществляют сравнение плановых показателей с фактическим и принятие конкретных решений по отклонениям с полноценным оформлением распоряжений. Актуальность данной определяется тем, что в разработка регламента выполнения процесса «разработки бюджета» имеет особую важность и требует постоянного изучения.

Целю данной работы является изучение теоретических аспектов разработки бюджета и представление регламента выполнения данного процесса на основе использования программного обеспечения.

Исходя из данной цели, были определены следующие задачи:

1. Рассмотреть основные понятия разработки бюджета и системы бюджетирования;

2. изучить особенности применения технологии разработки бюджета;

3. Охарактеризовать ПАО «Томскэнергосбыт»;

4. представить регламент по разработке бюджета на примере компании ПАО «Томскэнергосбыт».

Основной информационной базой для исследования, являются документы и отчётность компании.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ РЕГЛАМЕНТА ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЦЕССА «РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТА»

1.1 Понятие и сущность разработки бюджета и системы бюджетирования

На сегодня результат деятельности предприятия зависит от полноценного и эффективного прогнозирования и планирования деятельности. Модернизация всех имеющихся систем управления подразумевает полноценное проведение комплекса различных мероприятий, которые в целом способствуют росту конкурентоспособности самого бизнеса. Характерной чертой современного бизнес планирования состоит в регулировании и в системном использовании различных программ, прогнозов, а также проектов, расчетов с использованием методов оптимизации и повышения эффективности принимаемых решений для установления конкретных целей и задач при фактическом решении вопросов развития компании.

Бюджет — это смета расходов и доходов компании. Составление и разработка бюджета важнейший элемент процесса планирования финансовой стороны вопроса. Механизм полноценного бюджетного планирования доходов и расходов очень важно внедрять для экономии финансовых и денежных ресурсов, повышения оперативности данными средствами, снижения расходов и потерь по непроизводственным статья, а также для общего повышения достоверности различных плановых показателей. Бюджеты составляются на год с разбивкой по конкретным кварталам. Для полноценной организации эффективной системы бюджетирования деятельности очень важно использовать сквозную систему бюджетов:

- бюджет расходов по электроэнергии;

- бюджет материальных расходов;

- бюджет фонда оплаты труда;

- бюджет расходов по амортизации;

- бюджет прочих непроизводственных расходов;

- бюджет расходов по займам;

- бюджет по налоговым расходам.

Бюджеты в целом могут охватывать полный денежный оборот компании. Сводный бюджет в целом должен быть пооностью равен сумме бюджетов филиалов или структурных подразделений компании. Предприятию очень важно добиваться активизации деятельности всех структурных подразделений в целом, а также каждый бюджет нижнего уровня дополняет и детализирует бюджеты высокого уровня, т.е. бюджеты филиалов входят в общий бюджет компании.

Оптимальным считается бюджет, в котором его доходный раздел в целом равен его расходной части.

При дефиците сводного бюджета фактически возникает необходимость полноценной корректировки путем увеличения доходов компании или же снижения соответственно расходов.

В ходе разработки бюджета в виде процесса следует выделить 3 основных компонента:

1. Организационное и правовое обеспечение –компонент, который полностью затрагивает различные вопросы организации подразделений, которые несут ответственность за полноценное обеспечение, а также поддержание процесса бюджетирования и предполагает выбор лица, в целом контролирующее выполнение процесса разработки бюджета;

2. Процесс разработки бюджета фактически предполагает разграничение всех процедур, таких как: исполнение, планирование бюджетов, сбор информационных данных, а также их анализ и т.д. В данном случае очень важно осуществлять разработку и утверждение регламента, с использованием средств контроля для мониторинга всех процедур;

3. Технология разработки бюджета– этот важнейший компонент, который в целом включает в себе полноценный процесс формирования и общей консолидацию бюджетов различных уровней и видов компании. Для этой цели специальн разрабатывается финансовая структура компании, представляющая совокупность различных центров ответственности.

Важнейшей целью разработки бюджета является повышение эффективности деятельности компании и его финансовой устойчивости на основе общей координации работы структурных подразделений компании для фактического достижения конечного результата.

Система бюджетирования же в целом дает возможность улучшить внутрифирменную координацию деятельности по составным элементам, при этом одновременно охватить изменения финансовых ресурсов и их источников, а также помогает на постоянной основе выявлять различные риски, повысить в целом общую гибкость системы бюджетирования в целях реализации стратегических задач компании.

Основными функциями бюджетирования является следующее (планирование, контроль и анализ):

- функция планирования – считается одной из важнейших, по причине того, что разработка бюджета это по сути и есть внутрифирменное планирование. С учетом стратегических целей деятельности компании, бюджет по сути решает задачи фактического распределения и перераспределения финансовых ресурсов, которые имеются в распоряжении компании.

Разработка бюджетов позволяет получить количественную определённость по деятельности компании, все затраты, расходы и результаты деятельности. Бюджетирование фактически дает возможность выстраивать правильное и достаточно четкое целеполагание в компании при построении стратегии.

- контрольная функция – это функция, которая способствует в целом планированию, а также координации между различными структурными подразделениями и отделами, мониторингу деятельности, принятию решений, мотивации персонала к достижению конкретных задач и целей. Контроль за деятельностью осуществляется на основе сопоставления плановых и фактических показателей.

- функция анализа- дает возможность сопоставлять фактические показатели с плановыми фактически на любом этапе, выявлять отклонения в деятельности и дает возможность в дальнейшем корректировать все действия [22].

В заключение следует отметить, что разработка бюджета дает возможность получить определенное конкурентное преимущество через формирование эффективной системы управления ресурсами, и при этом прогнозируя различные трудности и анализируя их в будущем.

Таким образом, одной из важнейших проблем компаний является внедрение и развитие разработки бюджетов, которые дают возможность управленцам компании иметь общую картину ее деятельности, а также её общего финансово-экономического положения, прогнозировать конечный результат и регулировать различные риски, а также полностью оптимизировать расходы и в целом повысить уровень контроля и надзора над финансовыми ресурсами. В целом, бюджетирование позволяет охватывать различные стороны развития деятельности компании, а также осуществлять полную координацию.

1.2 Особенности применения технологии разработки бюджета и бюджетирования

Технологию разработки бюджета компании следует продемонстрировать на основе примера, который в целом полностбю описывает соотношения между различными показателями внутри таблиц бюджета, а также соотношение итоговых показателей как консолидированного бюджета. В качестве главных упрощающих факторов должна быть система специальных допущений:

- бюджетные таблицы обычно составляются путем деления на кварталы и годы;

- компания осуществляет производство и продажу одного вида продукции;

- компания не является плательщиком НДС;

- все косвенные налоги, которые фактически включаются в валовые расходы учитываются в составе основных показателей, по которым

определяется заработная плата и прочее;

- налог на прибыль фактически рассчитывается по конкретной упрощенной схеме – прибыль компании оценивается по итогам деятельности компании за год, а затем делится на 4 части.

Подобные упрощения не носят какой-либо принципиальный характер, а также фактически служат целям обеспечения наглядности и простоты технологии разработки бюджетов.

На многих предприятиях фактически существует 3 подхода к бюджетированию:

1. Бюджетирование путем финансовой децентрализации и структуризации;

2. Процессно-ориентированный подход;

3. Управление «вне формирования бюджета».

Рассмотрим данные подходы детально. В настоящее время достаточно актуальным является на основе финансовой структуризации предполагает определять доходы и расходы отделов и подразделений компании. Данный подход предполагает финансовую ответственность и формирования компетенций и полномочий руководителей центров ответственности.

Несмотря на достаточно широкий опыт использования данной методики для целей разработки бюджета, существуют серьезные проблемы организационного характера. Сложностью является распределение прав и обязанностей между различными подразделениями и отделами компаний с фиксацией пределов ответственности, обязанностей и их прав. Финансовое структурирование осуществляется на основе формирования организационной структуры и дает возможность улучшить общий порядок в данной структуре и повысить её общую управляемость. Процессно-ориентированный подход строится на основе фактического обозначения границ бизнес-процессов с конкретным назначением лица, который будет полностью отвечать и нести определенную ответственность за их результаты, полномочия и ответственность за ресурсы, которые потребляются бизнес-процессами. Данная концепция направлена на полностью изменившийся образ руководства и мышления менеджеров.

При полноценном рассмотрении подходов к формированию бюджетирования следует выделить существование 2 основных направлений: построение бюджета «сверху вниз» или «снизу вверх».

Принцип формирования конкретных целей и определенных установок для формирования бюджета лежит использование конкретных информационных данных подходов. При фактическом использовании методики «сверху вниз» конкретной цели и задачи полностью устанавливаются на достаточно высшем уровне управления. На уровне отделом или подразделений в целом определяются целевые установки деятельности компании. С учетом конкретных целей осуществляется полный расчет бюджетов отделов и подразделений.

При формировании бюджета «снизу – вверх» он рассчитывается на основе определения планов на будущий период путем формирования показателей прошлого периода. Информация о бюджете собирается исполнителями различных нижних уровней и далее передается на верхний уровень руководства.

По мнению различных ученых в сфере разработки бюджетов, бюджет «снизу вверх» как вид бюджета имеет широкое распространение в России по причине общей нестабильности в целом и перспектив развития рынка, отсутствия желания руководства заниматься конкретно планированием. Как показывает практике, зачастую используются различные смешанные варианты, которые включают различные методики.

При внедрении технологии разработи бюджетов выделяются конкретные этапы. В целом процесс внедрения бюджетирования следует показать в виде 2 этапов (таблица 1). Специфика первого этапа в целом заключается в определении эффективного механизма взаимодействия между различными отделами или подразделениями компании в сфере внутрифирменного планирования, определяет конкретные сроки предоставления различных документов для создания дневных, операционных и финансовых бюджетов, распределяет полностью ответственность выполнение определенных процедур.

Таблица 1 – Основные этапы внедрения системы бюджетирования