Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы роли мотивации персонала в поведении организации).pdf

- тип референции;

- ориентация на процесс или на результат;

- процедуры –возможности;

- содержание –окружение;

- тип позиционирования в рабочих отношениях: «одиночка», «менеджер», «командный игрок».

Опираясь на данные анализа приведенных выше метапрограмм, можно прогнозировать наличие или отсутствие у человека определенных мотиваторов, и в соответствии с этим выстраивать систему мотивации.

На этапе выработки новой или совершенствования уже существующей системы мотивации персонала имеет смысл изучение мотивационного профиля всего персонала организации, или же, если это невозможно, проведение репрезентативного выборочного опроса сотрудников. На этапе же функционирования сложившейся системы желательно во время подбора нового сотрудника изучить структуру его мотивов и сопоставить с существующей системой мотивации в компании. Если мотивы трудовой деятельности человека не совпадают со сложившейся системой стимулирования в организации, можно прогнозировать, что такой сотрудник надолго не задержится в организации, или же будет трудиться неэффективно [13, с.52].

В связи с этим, практически во всех российских и зарубежных источниках прослеживается идея, описанная К.А.Нордстремом и Й.Риддерстрале, и пригодная для использования как в малых, так и в крупных организациях: сотрудники сами должны давать менеджерам инструкции по поводу правильных способов их (сотрудников) мотивирования.

Таким образом, мы приходим к необходимости получения обратной связи от сотрудников относительно того, что их мотивирует. М.Лишенко считает, что для определения мотивационного профиля сотрудников недостаточно просто анализировать объективные характеристики работающего персонала (возраст, стаж работы в компании, образование, наличие детей и др.). С целью конкретизации актуальных потребностей персонала она предлагает проводить опросы [17, с.302]. Следует отметить, что опросы – далеко не единственный способ получения обратной связи. В качестве инструментария получения такой связи могут быть использованы различные методики –интервью, наблюдение, фокус-группы и т.д. Так или иначе, в литературе данные методики у разных авторов обыкновенно дублируются, но в контексте различных классификаций. Приведем наиболее известные из них.

Т.Г.Озерникова [18] дифференцирует в общем виде методы исследования трудовой мотивации на психологические и социологические.

Психологические методы изучения мотивации основаны на применении различных методик, аналогичных используемым в общей психологии. Продуктивными способами анализа мотивационных установок могут служить различного рода методики, тренинги и учебные задачи, направленные на проектирование ситуаций, в которых затрагиваются потребности, намерения и интересы личности. Проективные методики широко распространены в зарубежных исследованиях. Для изучения мотивов в психологии используются также методики опроса (в том числе социометрические методики) и наблюдения, а также анализ самой деятельности и ее динамики. Однако, как отмечает в своей статье Т. Г. Озерникова, большинство психологических методик исследования мотивов чаще всего имеют узкую направленность (например, анкеты для выявления мотивации достижения, потребностей в общении, одобрении и пр.) и при этом достаточно трудоемки. Конечно, разработаны комплексные методики, включающие анализ результатов деятельности и независимых характеристик, - анкетирование, «сочинение», эксперимент, наблюдение и беседы. Однако в практике управления персоналом организации возможность использования всей совокупности методов ограничена, поэтому широко используются исследования с применением только некоторых или одного метода.

Социологические методы изучения мотивации основаны на различных видах опроса, т.е. здесь главным показателем является субъективная оценка респондентов, на базе которой исследователь делает вывод о структуре и интенсивности мотивов поведения. К простейшим социологическим методам в данном случае можно отнести метод прямых вопросов, который может быть дополнен косвенными вопросами. Также измерять мотивацию можно с помощью метода попарных сравнений. В этом случае суждения, отражающие зависимость отдельных мотивов, разбиваются на пары, для того чтобы респондент мог сравнить каждое из суждений со всеми остальными и сделать выбор.

Интерес представляют также различные опросники, из которых наиболее выделяются опросник Хакмана и Олдхема [20, с.71], метод сопоставления показателей уровня общей удовлетворенности работой и показателей удовлетворенности отдельными элементами трудовой ситуации для определения структуры мотивов и их веса, методика измерения структуры мотивации трудовой деятельности К. Замфир [8, с.444], тест Герчикова [1, с.46].

В.В. Митрейкина [17, с.303] указывает на существование двух опросных методов – интервью и анкетного опроса. Отдавая предпочтение из этих двух методов анкетированию, она перечисляет следующие его преимущества:

- с помощью анкетирования можно получить большое количество информации за короткий промежуток времени;

- оно незаменимо, если необходимо узнать общественное мнение; почти не допускает влияния исследователя на ответ конкретного респондента;

- исключается влияние мнения других участников исследования на оценки конкретного респондента; ответы предоставляются в форме, удобной для обработки.

Тем не менее, анкетные опросы имеют также и недостатки:

- они не позволяют узнать, почему респондент дал ту или иную оценку;

- респонденты могут предоставлять неверные сведения;

- отсутствует возможность определить отношение опрашиваемого к конкретному вопросу.

Следует отметить, что, помимо функции выявления мотивационного профиля сотрудников организации, анкетные опросы могут выполнять также задачи диагностики проблем организации в целом. Вследствие этого, на основе полученной информации в данном случае могут приниматься решения в области как мотивации, так и в сферах оценки деятельности подразделений, ротации руководителей филиалов, разработки и внедрения системы информирования, планирования повышения квалификации, планирования корпоративных мероприятий, а также организации труда.

Иванова С. В. [7, с.17] делает акцент на определение индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения. Для этого во время интервью уже на этапе приема сотрудника на работу она предлагает использовать следующие методики:

1. Проективные вопросы.

2. Ситуационное интервью.

3. Психолингвистический анализ речевых и мыслительных особенностей. Последний метод может использоваться не только в интервью, но и просто в ежедневном общении с сотрудником.

Таким образом, существует значительное число различных методик диагностики мотивационного профиля сотрудников. Осуществление их на практике – процедура, занимающая не много времени, и финансово не затратная. Смысл имеет периодичность проведения диагностики, с целью выявления изменений в структурах мотивов сотрудников, и мобильного реагирования системы мотивации организации на данные изменения. При приеме нового сотрудника в организацию желательно изучить структуру его мотивов и сопоставить с существующей системой мотивации в компании; для этого также возможно использовать различные методики – от интервью до анкетирования.

2. Анализ роли мотивации в поведении организации ООО «Велес-40»

2.1. Общая характеристика ООО «Велес-40»

Объектом исследования в работе является ООО «Автоцентр «Велес-40», который образовался 20.10.1992 г.

Более 10 марок легковых автомобилей представлено в салоне компании, таких как - Nissan, Infiniti, Lexus, Dodge, Chrysler, Jeep, Subaru, Hyundai, Daewoo и др.

Кроме того, ООО «Автоцентр «Велес-40» уже около 10 лет занимается реализацией подержанной коммерческой техники из Южной Кореи. Активно действует и развивается направление по продаже нового коммерческого транспорта (грузовики и автобусы). Автоцентр имеет техническую базу по ремонту и обслуживанию коммерческой техники, склад запасных частей и аксессуаров.

Кредо компании - содействие потребителям в приобретении и поставке автомобилей с использованием самых передовых финансовых инструментов, инструментов логистики и экспедирования.

Компания является партнёром российских и зарубежных производителей. За счёт высоких объёмов продаж производимой продукции компания имеет максимальные скидки от производителей и возможности фиксации цен. Опираясь на опыт и рекомендации мировых аудиторских и консалтинговых компаний, оптимизируются сроки поставок и все статьи расходов для получения максимальных положительных результатов.

Стратегия организации - удовлетворение потребностей всех наших клиентов на высокопрофессиональном уровне не зависимо от их размера и финансового положения. В процессе работы предприятие использует индивидуальный подход к каждому клиенту. И, как следствие, при выполнении заказов, предлагается оборудование оптимально соответствующее вашим потребностям и финансовым возможностям.

Так как предприятие имеет дело с автомобилями, представляющими собой сложные технические изделия, то персонал должен быть высоко квалифицированный и осведомленный в данной сфере деятельности. Каждый сотрудник ООО «Автоцентр «Велес-40» при приеме на работу проходит специализированный тест на знание продукции.

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Велес-40»

Линейно-функциональная структура эффективна в организациях, выпускающих сравнительно ограниченную номенклатуру услуг, действующих в устойчивых внешних условиях и требующих для своего функционирования решения стандартных управленческих задач. Данный тип организационной структуры наиболее приемлем, так как обеспечивает улучшение координации, повышение компетентности функциональных руководителей, формализацию и стандартизацию процессов. В то же время существует проблема адаптации структуры, в том числе из-за ее негибкости. Данный аспект имеет большое значение, так как любое изменение должно влечь за собой пересмотр существующей в организации структуры управления с целью оптимизации ее работы.

В таблице 3 показан горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах.

Таблица 3 - Анализ изменения отчета о финансовых результатах

По таблице видно, что происходит рост всех статей отчета о прибылях и убытках. При этом особо следует выделить то, что темпы рост себестоимости превышают темпы роста выручки, что является негативным фактором.

2.2. Анализ персонала ООО «Велес-40»

Под анализом персонала понимается периодически проводимый комплекс мероприятий для сбора информации, ее анализа и оценки в области управления персоналом, организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.

Таблица 4 - Анализ численности персонала

Структура персонала по уровню образования приведена в табл. 5.

Таблица 5 - Структура персонала по уровню образования

Анализируя данные таблицы видно, что компания в 2015 году имеет 39% сотрудников с высшим образованием, в 2016 году показатель понижается и составляет 38%, а в 2017 году стал 40%.

В компании имеются сотрудники с незаконченным высшим образованием и составляют 37% в 2015 году, 36% - в 2016 году и 2017 году столько же процентов, как и в 2015. Так же в штатном расписании числятся работники со средне специальным образованием. 5% всего коллектива имеют среднее образование.

Таблица 6 - Структура персонала по половому признаку